先進企業の人事トップ座談会 - ［後編］「人事は、社員一人ひとりの一度しかない職業人生に寄り添う重要な仕事。その意義をしっかりと理解し、真摯に向かい合う姿勢が大切」

キャリア採用の現状と、新卒社員の定着率向上に向けた取り組み

佐藤（司会）　お互いの会社の取り組みについて、聞いてみたいことはありますか。

垣見（伊藤忠商事）　当社は、総合商社としてマーケット・インの発想でお客さまのニーズを吸い上げ、サービス・機能を提供することを常に意識しており、「商人は水であれ」とうたっています。つまり、“器に合わせて形を変える水のように、お客さまのニーズに合わせて、柔軟でしなやかに対応することこそ真の商人の在り方” という考えです。そんな当社の人材獲得手法としては、過去を顧みると、組織としてのカルチャー、ビジネスの進め方、物事に対しての考え方など、キャリア採用で入社した人材が感じるカルチャーギャップにより十分に活躍するケースが少なかったため、新卒採用をベースとした上で、キャリア採用についてはカムバック採用やリファラル採用など、慎重かつ厳選している状況です。
　キャリア採用者のキャリアデザインやリテンションに関して、お二人の会社で工夫されていること、意識的に実施していることはありますか。

小林（学研ホールディングス）　当社の正社員ですと、現在は新卒採用者が約300人、キャリア採用者が約1700人で、キャリア採用のほうが圧倒的に多い状況です。キャリア採用には、介護士や保育士などの専門職も含まれます。
　当社は出版が祖業であり、学習雑誌『学習』と『科学』の発行部数の増加とともに成長してきました。この2誌でほぼ会社が成り立っていた当時は、新卒入社の社員が大半でした。しかし、同質の価値観で自分たちのコンテンツや販売スタイルに固執してしまったために、お客さまからの評価が下がり、部数減による業績悪化を招きました。そこで、会社を再生していくために、『学習』『科学』から派生していた教室事業を核に、学習塾事業へ発展させることにしました。加えて、地域密着の販売スタイルからヒントを得て、新たに介護事業を立ち上げることにしたのです。
　しかしながら、それらの事業にシフトするに当たり、社内だけでは事業に必要な人材を確保できませんでした。そこから、外部人材の招き入れが始まりました。学習塾事業では、M＆Aで新たな仲間が加わりました。社内ベンチャーで始動した介護事業についても同様です。社内に介護士がいなかったので、すべて外部から採用しました。どん底の業績から復活するためには、自分たちの力だけでなく、知見やマンパワーを外部からもらわなければいけないと、自然に考えるようになったんです。このマインドセットの変化は、当社にとって大きな転機になりました。現在では、新卒入社の社員のほうが少数派で、キャリア人材を迎える際の抵抗感は全くありません。むしろ、既存の社員は新たに入社したキャリア人材に興味を抱き、その知見を吸収していく風土が浸透しています。

大橋（楽天証券）　当社の場合は、私が入社した当時は、全社員に占める新卒採用者の割合はわずか5％ほどで、ほとんどがキャリア採用者でした。 現在の私の考えとしては、「新卒で入ってきた社員が “幹” として育っていない会社はサステナブルになりにくい」と感じています。外資の証券会社を見ると、一般的には転職やキャリア採用が活発なイメージがあるかもしれませんが、役員や上位役職者には、新卒で入社し、その会社でキャリアを積んできた社員が多数を占めます。それでも足りない部分を補うために、ダイバーシティやインクルージョンの観点でキャリア採用者を入れたほうがよいと思います。その際には、会社の価値観をしっかりと受け入れられるか否かを確かめることが重要です。
　また、新卒採用者の割合が高い会社と、キャリア採用者の割合が高い会社で、キャリア採用に対するスタンスにも違いが生じると思います。例えば、キャリア採用者の割合が高い会社ですと、規律が希薄になりがちです。社内の共通言語がないと言いますか、それぞれ異なるキャリアや価値観を持つ者が集まれば、例えば「部長とはどんな役割のポジションなのか」という問いに対する各人の答えや考えも異なり、統一が図れなくなります。そのようなミスマッチを防ぐために、「当社の部長とは〇〇である」という規定を、共通のスタンダードルールとして理解できる環境を整備することが必要です。逆に新卒採用者の割合が高い会社は、ダイバーシティを推進してキャリア採用を積極的に行うことに意義があると思います。
　金融業界に限って言えば、とかくルールがガチっと決まっている業界なので、他の業界からの転職はミスマッチを起こしやすいと感じます。ある物事について、仮に「常識的におかしい」と感じても、さまざまな法令や規則で規定されているならそれが絶対ですから、遵守しなければいけません。業務の大部分が個人の裁量に委ねられている業界から転職してきた人は、「狭くて堅苦しい」「やれないことが多すぎる」と感じてしまうようです。

楽天証券株式会社　大橋統樹氏

垣見　近時のターンオーバー率（離職率）はいかがですか。

大橋　入社して間もなく退職する新卒者はほぼ皆無で、入社3年定着率は最新の数字で97%です。
　私は労働へのモチベーションとなる要因は、「お金」「夢・やりがい」「権限・裁量」という3要素の合計であると考えていますが、その中で当社が重視するのは「夢・やりがい」の割合です。「『お金』が100％の人は、もっと給料の高い他社に行ってください」ということですね（笑）。「楽天証券には、若手がやりがいを感じる仕事がたくさんある」と感じてもらえたら、当社としてはありがたいですし、そう感じてくれる人に活躍してもらいたいのです。
　それに加えて、「人は半径3.5メートル以内の関係性で辞める」とも考えています。要は、半径3.5メートル以内にいる人との関係性の良しあしが、辞めたいと感じるマインドに影響を与えるということです。もちろん、それ以外の要因も含め、退職者の主張が多々あることも承知しています。現在当社では社員へのインタビューを実施し、各組織の全体状況の把握に注力するなどして、人間関係の見えにくい部分にも目を向けるよう努めています。

佐藤　伊藤忠商事では、最近の入社3年以内新卒者の離職率はいかがですか。

垣見　ここ数年は2～3％とそれほど高くはないのですが、一定数の社員が20代の間に退職しています。正直なところ「せっかく入ったのになんで辞めちゃうの？」という気持ちもあるのですが、当社の場合、本社組織における平均的な課長就任年齢が40歳前後です。若い世代を中心に「もっと早くマネジメント経験を積みたい」「スピード感を持ってもっと早く成長したい」と望む社員が増えています。
　先ほど大橋さんがモチベーションの3要素についてお話しされましたが、「権限・裁量」を重視する若手社員は、より大きな権限・裁量を与えてくれる企業に移っていきます。ところが、良くも悪くもいろいろな経験を経た上で、退職から3年後ぐらいに当社に戻ってくる社員も少なくありません。ただ、昨今は労働市場が流動化していますし、キャリア形成上、人によっては、同じ会社に在籍し続けることを良しとしないという考えも増えています。つまり、この会社で成長し続けることが難しいと感じた時点で、外に目を向けるわけです。いろいろな経験を積んで、また当社に戻ってきてくれるならそれは良いことですし、ダイバーシティ推進の観点からも、新卒採用とキャリア採用のバランスを取っているところです。

小林　現場としては、内情を分かっている人材がスキルアップして戻ってきてくれるのは心強いですよね。

大橋　最近では外で修業して、自社に戻ってきてくれる社員をアルムナイと言いますね。

佐藤　学研ホールディングスでは、キャリア採用時に心掛けていることはありますか。

小林　価値観については、ギャップを発生させないよう、最初の段階で会社の課題も含めた現状と応募者への期待をしっかり伝えるようにしています。報酬の面だけではなく、事業そのものに共感いただき「当社で挑戦したい」と思ってもらえるか否かが、重要なポイントの一つだと思います。それに加えて、選考の段階で入社後の業務について双方でより具体的に握り、その意欲をしっかりと確認しておくことが、入社後すぐに活躍してもらえるポイントですね。

株式会社学研ホールディングス　小林 徹氏

若手へのフリーエージェント権付与と、上司への教育

佐藤　若手社員のキャリア支援について、楽天証券ではどのような取り組みをしているのでしょうか。

大橋　私が当社に入る前は、新卒社員がどんどん辞めてしまう状況がありました。その改善策の一つとして、入社した新卒社員に、希望する異動を実現できるフリーエージェントの権利を付与することとしました。楠 雄治社長も、そして私も、新卒者に対して入社直後から、「いつ辞めてもらっても構わない。その代わり、せめて何か一つやり切って、成果を残してから辞めてほしい。その経験があれば、他社に移っても成功できるから」と伝えています。もし現在の所属部門でうまくいかなくても、フリーエージェントの権利を行使すれば、他部門で成果を目指してまた頑張れるわけです。
　この仕組みを開始した当初は、積極的に利用してもらえると想定していたのですが、実際はほとんど使われませんでした。入社後の研修によって担当業務への習熟度が高まり、業務への意欲が向上したため異動などを考えなくなり、権利の行使に至っていないとの要因も考えられるのですが、この権利の存在がある種のセーフティーネットとして機能している部分も大きいのかなとも感じています。
　一例ですが、権利を付与して半年後、ある若手社員に人事がヒアリングした結果、本人が権利を行使し、異動の意思を示したとします。そこで人事が、「その旨を直属の上司に伝えてもよいか」と本人に確認し、承諾を得た上でいざ上司に伝えると、「ちょっと待ってほしい。一回本人と話をさせてほしい」となって、実際に対話の機会を設けるのです。当社は急成長を続ける中で、全社的に人手不足です。上司は人事から部下の異動希望を伝えられて初めて、普段のコミュニケーションでは見えていなかった部分に気がつくのです。上司との対話の後、異動を希望した若手社員に再度ヒアリングすると、「やっぱり今の部署でもうちょっと頑張ってみたいです」という言葉に変わっていきます。
　“大切なこと” の一つは、上司が部下をきちんと見てあげることです。部下は “上司にしっかり自分を見てほしい” と感じています。その関係構築を絶やさずに、若手社員の自己肯定感を認知してあげると、今の所属部門に残りたくなるんだなと感じています。それ故、新卒者のエンゲージメント向上のために最近5～6年で注力したのは、上司である管理職への教育です。これらの施策によって管理職の新卒社員に対する意識も大きく変わり、現在では「新卒社員にどんどん自部署に来て活躍してほしい」という声が多く聞こえるようになりました。

小林　お話を聞いて、皆もっと積極的にフリーエージェントの権利を行使するのかなと感じたのですが、実際にはそうでもないのでしょうか。

大橋　“権利をいつでも発動できるオプションを有している” という状況が、若手社員にとっては重要なのでしょうね。権利を行使して異動している同期の声も耳にしているでしょうから、「自分は本当に異動できる権利を持っているんだ」と強く再認識できるのかなと感じています。ただ、この制度は、実は上司のほうが成長できるというメリットもあると考えています。

事業変容の受け入れ方や心構え

佐藤　大橋さんがお二人に聞いてみたいことはありますか。

大橋　人事に係るトピックからは少し離れるのですが、かつて伊藤忠商事さんは厳しい環境の中から、事業を立て直すために大きな変革を果たしてきました。学研さんも、私自身『学習』や『科学』が毎月届くのを楽しみに待っていた一人でしたが、それらの学習雑誌を軸とする事業から脱却し、新規事業を展開しています。この約30年間で、こうした大きな事業変容を社員はどのように受け止めてきたのかについて興味があります。
　当社の場合であれば、“ネット証券” というビジネスモデルに関して、今後30年間で大きな変容があるかは分かりませんが、固定観念に執着せずあらゆる可能性を考えていく必要はあります。「ネット証券じゃない時代を」「 “証券を超える” ために、証券会社ではない会社をつくろう」といった思いは持ちつつも、本質的にそれらをどう体現していけばよいのか、常に思案しています。

垣見　大橋さんが話されたとおり、当社を含めて商社は、バブル経済の崩壊から日本経済の停滞が続く2000年初頭まで冬の時代を迎えていました。その期間には、当社の株価は168円まで落ちたこともあります。売り上げ至上主義を掲げてきた商社でありながら、当時の連結純利益を大きく上回る4000億円の特別損失を計上しました。このような厳しい状況の中、当社は職能資格制度に基づく下方硬直的な等級制度を運用していましたので、年間の総人件費が毎年数十億円ずつ上がり続けていました。私は当時人事部門に所属し、制度企画や労働組合との折衝を担当していましたので、当時のことは今でも鮮明に記憶しています。「このままでは本当に会社が傾く」という危機感がありましたので、会社の業績に連動して賞与の総原資を決め、各社員のパフォーマンスに応じて配分する “Profit Sharing” という業績連動型報酬制度を取り入れました。
　厳しい経済環境下でも商社がうまく立ち回れた背景には、製造現場を有していないが故に、非常に身軽であった点が挙げられます。大規模な生産設備を有する業態ですと、維持や管理だけでも大きな負担が生じますが、当社が有する資産は人材のみですので、思い切ったビジネス転換を図ることも比較的容易です。ただし、その原動力は “危機感” と “経営の覚悟” だと思います。当社は経験やノウハウを持つビジネスパーソンの集合体ですので、時代にうまく適合して生き残ることができたと感じています。

伊藤忠商事株式会社　垣見俊之氏

小林　当社も “危機感” がキーポイントですね。業績が傾く中で、給与も下がり、相当数の社員が辞めていったのですが、「絶対辞めない」という社員がいてくれました。どんな状況に陥ってもこの会社が好きで、この会社の商品・サービスを愛していて、会社を信じて辞めない社員です。私もその一人でしたが、会社は絶対復活できると信じていました。「やるべきことをきちんと頑張れば、必ずお客さまが評価してくださる。だからこそ今、頑張らなければ」との思いがあったので、這(は)い上がれたんだと思います。
　私自身、会社が最も好調な時期に入社したので、『学習』『科学』が休刊するなんて考えたこともありませんでした。現在でこそ業績は回復していますけれど、危機感は常に社員と共有するよう心掛けています。新卒採用者、キャリア採用者のいずれに対しても、「うちの会社はまだまだ発展途上で、全く安定なんかしていません」と伝えています。教育事業については、少子化が進行しています。現状維持のままでは衰退するのは必然です。介護事業についても、現在は高齢者が増加しているものの、2040年には頭打ちを迎えるので、その想定の下で新しい事業を企画・立案しなければなりません。「新しいビジネスの創出に注力したい」という意思を持ち、それに取り組んでくれる人材の育成と獲得を重視したいと考えています。

読者へのメッセージ

佐藤　最後に、人事の醍醐味(だいごみ)、やりがいなどを含め、人事に携わる読者へのメッセージをお願いします。

垣見　長年人事に携わる中で、私が人事のやりがい、そして業務に尽力できる原動力の一つとして感じているのは、“社員一人ひとりの成長可能性を引き出す局面に立ち会える” ことです。人事として、経営の方針に基づいて制度を変更し推進する中で、組織の変革や労働生産性の向上を求められるわけですが、各場面で社員の成長に立ち会うことができて、それを体感できるのが、自分の中での大きな原動力となっています。
　当然、悩むこと、大変なことも多々ありますが、達成感を得られる瞬間もたくさんある。人事の仕事は、必ず経営に直結する、企業価値向上の根本にある業務だと考えていますので、ぜひ頑張ってほしいです。

小林　会社の成長の根幹を成すのは、やはり人材です。人事に係る業務は、社員の成長に寄与し、それによって会社が成長していくという会社経営そのものです。
　もう一点、人事は、社員一人ひとりの一度しかない職業人生に寄り添う、非常に重要な仕事です。その意義をしっかりと理解し、大切にしながら、一人ひとりに対して真摯(しんし)に向かい合おうとする気持ちや姿勢が大切だと思います。だからこそ、やりがいある楽しい仕事だと思うのです。

大橋　近年はAIの進化が著しいですが、「会社」という言葉は “（人間が）社で会う” と書くように、会社から人がいなくなることはないと思います。「company」の語源はラテン語の「com」（ともに）と「panis」（パン）が組み合わさった語句で、「一緒にパンを分け合う仲間」に由来するといわれます。そして、その仲間をつなぐのが人事なのだと思います。また、人事には、社員当人としては嫌だと感じることを伝える仕事も多いと思いますが、“相手のため” と思ってちゃんと伝えることも大切です。
　加えて、人間は一人ひとりが皆違っていて、複雑性が存在しているものです。だからこそ、私自身、人事という仕事への興味が大きくなっていきましたし、より深く入り込んでいきたくなりました。人事情報をまとめたデータを開くと、社員番号、氏名、部署名、給与などの情報が淡々と羅列されていますが、その一つ一つにはその社員の家族の毎日や、社員の生い立ち、会社生活のことが含まれています。単なる事業上のデータとして扱うのではなく、“パンを分け合う仲間” であることを常に感じながら、慎重に取り扱わなければいけません。

撮影：安達英莉

＜座談会登壇者プロフィール＞

＜司会者プロフィール＞

佐藤文男　さとう ふみお
佐藤人材・サーチ株式会社　代表取締役
一橋大学法学部卒業後、日商岩井株式会社（総合商社／現・双日株式会社）、ソロモン・ブラザーズ・アジア証券会社（外資系証券／現・シティ・グループ証券株式会社）、株式会社ブリヂストン（メーカー）等異業種において人事および営業（マーケティング）を中心にキャリアを積み、1997年より人材紹介（人材サーチ）ビジネスの世界に入る。2003年10月に佐藤人材・サーチ株式会社を設立して代表取締役社長に就任する。2013年5月から1年3カ月にわたりシンガポールに拠点を移して人材紹介（人材サーチ）ビジネスに携わる。本業の傍ら、2017年4月から山梨学院大学（C2C）の客員教授として「実践キャリア論」の授業を通年（前期および後期）ベースで実施している。著書は共著1冊を含め20冊出版。近著は『自助の時代　生涯現役に向けたキャリア戦略』（労務行政、2020年）、『働き方が変わった今、「独立」か「転職」か迷ったときに読む本』（クロスメディア・パブリッシング、2022年）等がある。