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松下隼司 まつした じゅんじ 1978年生まれ。2003年より現職。文部科学大臣優秀教職員表彰。受賞歴に読売教育賞優秀賞やプレゼンアワード2020などがある。著書に『むずかしい学級の空気をかえる楽級経営』（東洋館出版社）、『教師のしくじり大全 これまでの失敗とその改善策』（清風堂書店）、『先生を続けるための「演じる」仕事術』（かもがわ出版）、絵本として『せんせいって』（みらいパブリッシング）、『がっこうとコロナ』（教育報道出版社）などがある。19歳から10年間、小劇場を中心に演劇活動をしており、2024年からコンチャン劇団所属。Voicyパーソナリティとしても活動している。 |
職場のトラブルは、「突然」起きるのか
「優秀な若手が急に辞めてしまった」
「問題なさそうに見えた部署で、ある日突然ハラスメント問題が表面化した」
企業の人事担当者や組織のリーダーといった立場にある方は、こうした悩みをお持ちではないだろうか。まるで晴天の霹靂のように訪れる組織のトラブルに、多くの人が困惑する。
しかし、20年以上小学校の教壇に立ち、多くの子どもたちやクラスの変遷、そして職員室の同僚の変遷を見てきて、（私自身もたくさん失敗してきて）分かったことがある。それは、「問題は決して突然起きるわけではない」ということだ。
学校現場には「学級崩壊」や「荒れ」という言葉がある。教室が収拾のつかない状態になる現象だが、これも一朝一夕で起きるものではない。必ずその手前に、見過ごされてしまった「小さな違和感＝小さな荒れ」が存在する。そしてこの構造は、大人が働く企業の職場においても、全く同じことが言えるはずだ。
破壊の兆候は「目立たない変化」から始まる
学校でクラスが崩壊に向かうとき、最初から暴力や不登校が起きるわけではない。始まりは極めて静かで、見過ごしてしまいそうな「小さな変化」である。
例えば、以下のような兆候だ。
・挨拶の声が小さくなり、語尾が雑になる
・床に落ちているゴミを誰も拾わなくなる
・机の配置やロッカーの整頓が少しずつ乱れ始める
・特定の人の「ちょっとした失敗」を笑う空気が生まれる
これらは一見すると「大したことのないマナー違反」にみえる。しかし本質はそこにはない。真の問題は、「場の空気が雑になり、お互いへの敬意が薄れ始めていること」にある。
企業における「サイレント退職」「静かな退職」や「チームの形骸化」も同様ではないだろうか。
・「大丈夫？」「できる？」など聞いても、返答が「大丈夫です」「承知しました」と定型化している
・会議での発言数が減り、指示待ちの姿勢が目立つようになる
・チーム内の雑談がなくなり、チャットの文面が不自然に素っ気なくなる
・共有スペースの備品が散らかっていても放置される
これらは、メンバーが組織に対して諦めを感じ始めたり、心理的安全性にひびが入り始めたりしている「初期症状」である。この “ボヤ” の段階で異変に気づけるかどうかが組織の運命を分けることを、私自身も過去の数々の失敗経験から痛感している。
なぜ私たちは「小さなサイン」を見逃してしまうのか
なぜ、こうした初期症状は見過ごされてしまうのだろうか。理由は大きく分けて二つある。
第一に、「数字や成果」にしか目が向いていないからだ。
学校で言えば「行事指導が間に合ったか」「テストの平均点は高いか」、企業で言えば「今期の売り上げ目標を達成したか」という表面的な成果に追われていると、その背景にあるプロセスの不協和音が見えなくなる。成果が出ている間は「うまくいっている」と思い込み、足元のひび割れを放置してしまうのだ。この危険性は、学校での運動会や大縄跳び大会、学習発表会などの行事を通して私も強く感じてきた。
第二に、「これくらいで騒ぐのは野暮だ」という遠慮と慣れである。
違和感を覚えても、「場の雰囲気を悪くしたくない」「自分の気にし過ぎだろう」と誰も口に出さない空気。これは、大人の集まる職員室でも時に起こり得る。しかし、誰も口に出さないことで不自然な状態が「新しい当たり前」として組織に定着していってしまう。そして違和感が日常化したとき、組織の自浄作用は完全に失われてしまうのである。
「初期変化」を察知し、未然に防ぐ三つのアプローチ
では、リーダーや人事担当者は、どのようにしてこの「小さな荒れ」を捉え、手を打てばよいのだろうか。学校現場での実践を基に、明日から使える三つの視点を紹介する。
①言葉ではなく、「状態（表情・声・間）」を観察する
人は言葉では「大丈夫です」といくらでも繕うことができる。だからこそ見るべきは、非言語の情報だ。「表情に硬さはないか」「話すときのトーンや “間” が普段と違わないか」。
（私は19歳から29歳まで小劇場を中心に演劇活動をしており、一昨年から再び舞台に立っているが）演劇において役者が相手の反応を全身で観察するように、相手の「状態」を感じ取る視点を持つ。そして「何かあった？」と曖昧に聞くのではなく、「今日、声のトーンが少し落ち着いていた気がしたけれど、疲れはたまっていない？」と具体的な変化を提示して声を掛けることが、信頼の第一歩となる。
②微小な「リスペクトの欠如」を放置しない
誰かのミスを冷ややかにスルーする雰囲気や、特定のメンバーへの雑な扱いが見えたら、問題が小さいうちに「それ、少し気になったよ」と介入する。大切なのは責めることではなく、「この組織はお互いを尊重する場である」というラインを示し続けることだ。ルールで縛るのではなく、お互いを大切にする文化の基準を下げない姿勢が求められる。
③リーダー自らが「未完成さ」と「失敗」を開示する
不満や違和感が隠蔽される最大の原因は、「弱みを見せてはいけない」というプレッシャーだ。
教員が子どもに対して「先生も今日ちょっと失敗しちゃった」と素直に言えるクラスでは、子どもたちも安心して失敗やSОSを口にできる。上司や人事が自身の失敗談や迷いをオープンにする（自己開示する）ことで、初めて部下も「実は今、ここで行き詰まっています」と小さなSОSを出せるようになる。
“ボヤ” の段階で気づくことが、最大の組織防衛である
大火事になってからの消火活動には、莫大なエネルギーとコストがかかる。燃え落ちてしまった信頼関係や、失われた人材を元に戻すのは容易ではない（これも学校現場で、痛いほど身に染みて経験してきた）。
だからこそ、“ボヤ” の段階で気づくことが大切だ。
日頃の「小さな違和感」を「まあいいか」と流さず、すくい取って対話のきっかけにすることである。
一人ひとりの小さな変化を目ざとく見つけ、温かく声を掛け合える関係性をつくることこそが、結果として離職を防ぎ、持続可能で強い組織をつくる予防策になると信じている。