外国籍新卒社員の採用と活躍 - 第2回　外国籍新卒社員からこう言われたら、どうする？（1）

1　はじめに

　本連載の第1回では、外国籍人材の新卒採用の現状と課題について論じた。第2回と第3回では、外国籍新卒社員が日本企業で働くときに生じる課題に焦点を当て、それぞれの解決策を提言する。
　長期にわたって外国籍人材の活用を成功に導くためには、人事制度を変えることよりも、まずは日本人社員と外国籍社員が認識やマインドセットに違いがあることをお互いに認識することが必要だと我々は考えている。日本人の上司や同僚は、外国籍若手社員のモチベーションや考え方をよく理解していなくて、外国籍新卒社員も日本企業における人材育成の意図や方法を深くは理解していない。したがって、こうした問題の解決のためには、必ずしも既存の人事制度を根本的に刷新する必要はなく、むしろ日本人社員と外国籍社員の相互理解やコミュニケーションを改善していくことのほうが効果的である。日本企業は外国籍新卒社員の期待やニーズの多様性を認識して、課題の解決に向けた努力を重ねていくことが必要である。第1回でも指摘したように、今回の連載記事では外国籍社員について論じていくが、多くの内容は日本人社員（特に若手の日本人社員）の活性化にも応用できるものであると確信している。

2　外国籍新卒社員の多様な入社背景や動機

　最初に、日本で働く外国籍新卒社員の背景や入社動機について論じていきたい。外国籍の若手が日本企業で働きたいと思う理由はさまざまである。例えば、以下のような理由がある。

・母国以外の国やグローバル企業で働いてみたい

・日本語能力や日本について学習・研究してきたことを活用したり、研鑽(けんさん)したい

・将来母国で働くことになったときのためにスキルや技術を習得したい

・日本の比較的高水準の報酬や福利厚生が魅力的である

・日本（主には東京）の生活や日本に関する趣味を継続したい

［1］海外の大学を卒業した外国籍新卒社員のケース
　海外大学を卒業した外国籍新卒社員のほとんどは、特定の業界や企業に関心を絞ってはいない。日本の大学で学んだ日本人や外国籍留学生とは異なり、海外大学を卒業して日本で働こうとする若者にとって、伝統的な大企業であることや長期的な雇用保障はあまり重要な意味を持っていない。海外大学を卒業した外国籍人材が就職活動や入社時に受けた説明の中で重視するのは、会社の長い歴史や企業規模が大きいことではなく、グローバル・ビジネスなどの刺激的なプロジェクトに携われるということである。
　採用エージェントからのアドバイスなどもあり、もちろん、そうした外国籍人材も採用面接では、タテマエとして特定の業界や企業に強い関心があることをアピールする。しかし、もっと重要なことは、外国籍人材が日本で働きたい理由は実際にはもっと複雑で多様であり、特定の企業に入社したからといって満たされるものではないということに日本企業が気づくことである。
　我々のインタビュー調査では、海外大学を卒業して日本企業に新卒入社した外国籍社員から、入社前の期待と入社後の現実とのギャップについて、具体的な話を聴くことができた。
　例えば、「新しい技術を学びたいと思って日本で働くことを決めたが、実際に日本企業に入って担当することになったのが従来の技術を使う仕事だったり、技術とはあまり関係のない仕事だったりしたために、やりがいを持てない」という外国籍新卒社員がいた。また、外国籍新卒社員の中には、「日本関連の趣味に力を入れたいと思って日本に来たが、仕事が忙しくて趣味に時間を割けない」と話す人もいた。そして、多くの外国籍新卒社員は、母国以外の国であるいはグローバルに挑戦する場を求めて、日本企業へ入社することを決めている。しかし、入社後すぐに担当する業務は海外事業にほとんど関連しないもので、「グローバル企業」らしさをまったく感じられない職場に配属されるという場合が多い。採用プロセスでの会社説明を信じて入社したのに、期待していた仕事とのギャップに葛藤とする。

［2］日本の大学に留学して卒業した外国籍人材のケース
　一方、日本の大学に留学している外国籍人材の多くは大企業志向が強い。こうした外国籍人材は、日本社会に適応できていて高い言語能力を活かして（母国語、日本語、そして多くの場合は英語も）、日本の大企業において日本人よりもグローバル人材として活躍できると思っている場合が多い。このように、一般的に入社前は挑戦意欲がとても高い状態である。しかし、そうした外国籍人材は、日本の文化や慣習に適応できていて日本語能力も高いために、入社後に日本人社員と同様にみなされてしまうことにショックを感じる場合が少なくない。そうした結果、日本の大学を卒業した外国籍新卒社員の中には、孤独感や将来のキャリアに大きな不安を感じている人が多くいる。
　こうした状況は、外国籍新卒社員のキャリア意識に大きな影響を及ぼす。入社前の期待と実際の仕事との間に大きなギャップが生じた場合、外国籍新卒社員は会社を辞めてしまうかもしれない。実際、我々のインタビュー調査では、多くの外国籍新卒社員は転職先を見つけることに難しさを感じていないと話していて、転職への心理的ハードルは低いのである。

［3］外国籍人材の入社動機と現実とのギャップ解消のためにできること
　外国籍人材の入社動機と日本企業との現実とのギャップ解消について、日本企業が取り組める対処策はいくつかある。
　第一に、日本企業は外国籍人材に対して、もっと意識的かつ継続的に自社の強みや魅力を説明するよう努力すべきである。外国籍新卒社員は、入社時点では日本人社員よりも企業理解ができていなかったり、母国の会社に転職するという選択肢もある状況なので、日本企業に就職したことが間違っていなかったと実感できることが重要になる。第二に、日本企業は採用プロセスでの会社説明にもっと注意を払う必要がある。外国籍人材はグローバル・ビジネスに携われるという説明を聞いて、強い関心を持ち、入社後すぐにそうした経験ができるだろうと期待する傾向がある。第三に、特に日本の大学に留学していた外国籍新卒社員の場合、日本語が流暢であったり日本人のような振る舞いができるからといって、日本人であるかのようにみなすべきではないことに日本企業は気づく必要がある。
　より重要なことは、外国籍新卒社員が入社前（つまり在学中に）抱いている期待は、（特に短期的には）現実的ではない場合も多いということである。そこで、我々が人事部や現場上司・同僚に勧めたい対応策は、一人ひとりの外国籍新卒社員の背景、入社動機や成長目標などについて関心を持つことである。一人ひとりについて理解を深めるプロセスにおいて、外国籍社員が抱えている不安に気づくことができるようになる。それだけでなく、こうしたコミュニケーションのプロセス自体が外国籍社員の満足度を高めることにつながる。
　例えば、ある外国籍社員が日本に関する趣味を持っていることを同じ職場の日本人社員が知ることができれば、その外国籍社員が生活の中で仕事と趣味を両立することを支援できるかもしれない。また、最新技術を使った仕事ができると期待して入社した外国籍新卒社員が営業部に初任配属された場合に、技術系の部署の社員とコミュニケーションをとる機会をつくることで、その外国籍新卒社員は社内での中長期のキャリアをイメージできるようになり、結果として今の会社に入社してよかったと思えるようになるかもしれない。

解決策のポイント！

　人事部や現場上司は、外国籍新卒社員が日本企業に入社する動機は多様であるという前提に立ち、その理解を深める努力が必要である。そのためには、一人ひとりの外国籍新卒社員と継続的にコミュニケーションをとることが重要である。そして、外国籍新卒社員の入社動機に着目し、それを何らかの形で実現できるように支援することが効果的であり、そのプロセス自体が会社への求心力を生み出す。

3　外国籍新卒社員の採用目的の明確化

　入社動機の多様性に気づくことと同様に、日本企業にとって外国籍新卒社員の採用目的について社内でコミュニケーションをとることは極めて重要である。本連載の第1回でも論じたように、外国籍人材の採用目的は多様であり企業によっても異なる。しかし、我々が日本企業の人事部や外国籍社員に実施したインタビュー調査では、外国籍新卒社員の採用を始めることになった経緯が社内で明確に共有されていないように思われた。いくつかの企業では明確な採用目的に基づき成果を生み出していたが、外国籍人材の新卒採用という一種のトレンドに流されているように思われる企業も少なくなかった。
　そうした大多数の企業においては、現場上司は外国籍新卒社員の採用プロセスに基本的に関与することはない。その結果、外国籍新卒社員が職場に配属されチームの一員となり、日本人のクライアントを相手に仕事をすることになったとき、現場上司は大きな課題に直面することになる。現場上司の立場にしてみれば、こうした形で外国籍新卒社員への対応を迫られる状況には何のメリットもない。特に、外国籍新卒社員の日本語能力が十分でなく、クライアントとのコミュニケーション上の課題がある場合はなおさらである。
　企業トップは、明確な意図があって外国籍人材の新卒採用を意思決定しているかもしれない。しかし、そうした企業トップであっても、外国籍人材を活用して実現したいことが明確であるとは限らない。実は競合他社の採用トレンドに後れを取りたくないという理由だけで、外国籍人材の新卒採用に取り組んでいる場合もある。さらに、外国籍人材の新卒採用を検討する段階から人事部が積極的に参画しない場合もあり、人事部がその採用目的を現場に十分に伝えられていないこともある。
　したがって、現場上司は、異文化マネジメントの研修などもなく、知識もほとんどない状態で、配属された外国籍新卒社員に対応しなければならない状況に置かれている。極端な場合では、外国籍人材への対応について明確な方針がなく、異文化マネジメントやダイバーシティ・マネジメントについての研修の機会もないために、現場上司は外国籍新卒社員の役割設定や育成方法について、日本人新卒社員とまったく同じ対応をしていることもある。
　こうした状況は外国籍新卒社員の育成において、さまざまな課題を生じさせる。第一に、上司や同僚の行動は外国籍新卒社員に「同化」してほしい（日本人社員のようになってほしい）という強いメッセージを与えてしまう。入社初期の段階では、それも効果的かもしれないが、もしも会社としての外国籍新卒社員の採用目的が将来的な海外事業の促進や新事業の創出であれば、そうした方法は避けたほうがよいであろう。
　第二に、そうした状況は外国籍新卒社員の不安感を非常に高めてしまう。採用プロセスでの説明内容と入社後の実際の対応との間に不一致があると、外国籍人材の採用や育成について十分な準備がされていないことを外国籍新卒社員は敏感に感じ取ってしまい、会社への信頼感や期待感を著しく低下させてしまう。

解決策のポイント！

　企業トップ、人事部や関連部署は、外国籍人材の採用と活用の目的を明確化する必要がある。そして、外国籍新卒社員の採用目的や対応方針を組織全体で共有すべきである。

4　外国籍新卒社員の育成方針の明確化

　我々のインタビュー調査では、多くの外国籍新卒社員が会社からの期待内容に不満を感じていた。現場上司や同僚は外国籍新卒社員に簡単な仕事をさせている場合が多い（例えば、クライアントや他部署への書類送付、懇親会の段取りなど）。また、一定期間ではあるが、具体的な仕事がなくて、自分で会社や部署について理解を深めるように言われたという外国籍新卒社員もいた。
　外国籍新卒社員のこうした不満足感は、いくつかの要因から生じていると考えられる。第一に、育成期間についての認識ギャップである。現場上司は、長期的な勤続を前提として部下を育成する。そのため、外国籍社員に対しても、組織への適応を重視して時間をかけて徐々に育成することが重要だと考えている場合が多い。しかしながら、外国籍新卒社員はもっと短い期間で考えている傾向がある。外国籍新卒社員も一般的には長期の勤続に否定的ではないが、母国の企業でのキャリアアップの状況も知っているので、もっと短期間でスキルを習得したいと考えている。近年では、SNSで母国の同世代とつながっているので、母国では入社から短期間で大きな仕事を任されていることを知ることが容易である。外国籍新卒社員は、日本企業における緻密な育成プロセスや仲間意識（過度な競争意識がないこと）を受け入れてはいるものの、成長のチャンスを逃しているのではないかという不安を感じる傾向が強い。
　特に、日本企業で働く外国籍社員は、過去において通常の授業に加えて日本語を勉強したり、あるいは留学の奨学金を得るために優秀な成績を収めるなど多大な努力をしてきた経験があり、自己動機づけできていて、自立していて成熟している場合が多い。こうした背景に加えて、採用プロセスにおいて会社の将来的な発展のために外国籍人材が必要であるという説明も受けているので、入社後の仕事が簡単なもので成長実感も得づらい状況だと、外国籍新卒社員は大きなショックを感じてしまう。
　第二に、育成スタイルに関する認識ギャップである。外国籍新卒社員は日本企業における人材育成の考え方を理解できていない場合が多い。日本企業では、新卒社員が担当する仕事内容を明確にしすぎないようにしていて、仕事の難易度を徐々に高めるようにしている。それは、仕事を通じて成長することを新卒社員に期待しているからである。特に伝統的な企業においては、長期雇用を前提にインフォーマルなコミュニケーションが仕事に取り組む上で極めて重要になるので、対人コミュニケーションスキルを向上させたり、組織内外の関係者と信頼関係を構築できるようになることが目指される。
　また、日本企業ではチームワークによって仕事が遂行され、一人ひとりの社員が多様な能力を開発することも求められる。仕事の目標も詳細に設定されるわけではなく、現場にある程度の自由が与えられていて、チームワークで常にコミュニケーションをとりながら仕事を進める。そのため、先輩社員の仕事ぶりを見習ったり、ある程度の失敗を経験しながら成長することが求められるが、こうした育成スタイルも外国籍新卒社員にとってすぐには理解しづらい。
　現場上司は、外国籍新卒社員に仕事のやり方を説明するときに、「日本企業では、このようにやるものだ」「私たちはこうやってきたから、そのように取り組んでほしい」という簡単な説明で済ませる傾向がある。しかし、このようなコミュニケーションは、過去の経緯やコンテクストを共有していない外国籍新卒社員にとっては非常に理解しづらい。我々のインタビュー調査では、次のような意見が寄せられた。

「会社が私に何を期待しているのか全然理解できないんです。私への期待や達成目標について、入社してから半年間にわたって人事部や上司に質問してみたのですが、回答はいつも『日本人社員と同じように取り組んでほしい』というものでした。でも、そういう説明では、何を期待されているのかまったく明確にならないんです」（IT企業勤務の女性の外国籍新卒社員）

「上司から『周りから何を期待されているか察することができるようになりなさい』と指導されました」（流通系企業勤務の女性の外国籍新卒社員）

　我々のインタビュー調査では、日本企業の人事部の多くは、外国籍新卒社員が配属先で直面するそのような課題を認識していて、外国籍新卒社員にとっては職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）で職務内容が明確になっていたり、将来のキャリアパスも明示されていることが必要なのだと結論づけているようであった。確かに、日本企業においても職務記述書や明確なキャリアパスを導入すべきだという主張はある。しかし、もしもそのようなことを全社的に導入するのであれば、人事制度の抜本的な変革が必要になるし、あるいはもしも外国籍新卒社員にだけに適応するのであれば、組織内部にまったく異なる人事制度が併存することになってしまい、外国籍社員の活躍の幅を限定してしまうであろう。このため、我々としては、そのようなアプローチはあまり現実的ではないと考えている。
　我々が外国籍社員の不満足感の本質的な要因として考えているものは、日本企業における育成スタイルを外国籍新卒社員が理解できていないということである。例えば、新卒社員に期待することとしては、会社についての理解やコミュニケーションスキルや人間関係構築力の向上などがある。また、育成方法としては、時間をかけて間接的に取り組まれ、失敗経験からの学習が重視されている。仕事の取り組み方の基本はチームワークであり、一人ひとりの社員はジョブローテーションによってさまざまな仕事経験から多様な能力を開発することが求められる。
　我々のインタビュー調査では、外国籍新卒社員の中には、こうした日本企業に特有の育成スタイルを受け入れて、仕事を通じて成長できている人がいた。外国籍人材だからといって職務記述書が必ずしも必要なわけではない。そもそも、外国籍新卒社員の場合は最初の勤務先が日本企業なので、職務記述書に基づく仕事経験があるわけではない。
　そこで、現場上司がすべきことは、外国籍新卒社員に対して短期および長期に期待することを言語化して説明することである。短期的には、担当する業務の背景や目的、到達目標について明確に説明する必要がある。また、日本企業では職務記述書がないので、現場上司と部下とのコミュニケーションを通じて役割を調整することが可能である。現場上司は部下一人ひとりの個性や特性を理解することによって、「ビジネス上の成果」と「部下の個性の発揮」を両立するように、部下の役割を設定できる。このような役割設定のアプローチは、本連載の第1回で説明した「インクルージョン」（社員が組織への帰属意識を持ちながらも、一人ひとりの個性も尊重されている状態）につながる。したがって、外国籍新卒社員には、ビジネス上の成果だけでなくて、仕事を通じた多様な能力の開発も期待していることを、外国籍社員に言語化して明確に伝えることが重要なのである。
　長期的な期待について、現場上司が外国籍社員に説明することは、多少の難しさを伴うかもしれない。なぜならば、日本企業ではジョブローテーションが一般的であり、将来の仕事内容や身に付けるべき専門スキルについて具体的に明言することが難しいからである。しかし、もっと広い視点で、仕事に取り組む姿勢やマインドを育むことの必要性など、プロフェッショナルとして成長するための中長期の方向性を言語化して伝えることはできる。

解決策のポイント！

　仕事の目的・目標や期待する内容を言語化して伝え、育成スタイルについて明確に説明することが重要である。日本でのビジネスにおいて人間関係などの「ソフト」な部分の重要性や、現在の仕事経験と中長期のキャリア形成とのつながりについて、現場上司などが支援的なアプローチで明確に説明すべきである。

　今回は、外国籍新卒社員の入社動機について理解を深めること、外国籍人材の採用と活用の目的を明確化して社内で共有すること、そして育成スタイルを言語化して伝えることが、外国籍新卒社員本人だけでなく企業にとっても有益であることを論じてきた。
　次回は本連載の最終回となるが、日本語でのコミュニケーション、個別性に基づいた支援アプローチ、退社する人材への対応などについて検討する。

Harald CONRAD　ハラルト・コンラット
Email: h.conrad@sheffield.ac.uk
Webpage: https://www.sheffield.ac.uk/seas/staff/japanese/conrad
英国国立シェフィールド大学東アジア研究所准教授。専門は日本経済と経営管理。2019年4月からは、ドイツのデュッセルドルフ大学現代日本学科の教授に就任予定。日本のビジネスおよび経済について教鞭をとる。研究は日本における人事管理と社会政策が中心。2011年・2016年同志社大学社会学部産業関係学科客員教授。日本の雇用と企業年金改正についての研究論文をInternational Journal of Human Resource ManagementやJournal of Social Policy誌等で発表。

小山健太　こやま けんた
Email: koyama@tku.ac.jp
Webpage: https://www.tku-crossculture-lab.net/
東京経済大学コミュニケーション学部准教授。専門は組織心理学、キャリア心理学。慶応義塾大学と上智大学でも非常勤講師。日本型組織・人事モデルの進化に関心があり、現在の主な研究テーマは「日本本社で働く高度外国籍社員と日本人上司との相互学習を通じた組織開発」。東京経済大学グローバル組織・キャリア開発研究所所長として、産学連携の研究・実践プロジェクトにも取り組んでいる。

Hendrik MEYER-OHLE　ヘンドリック・マイヤーオーレ
Email: meyerohle@nus.edu.sg
Webpage: http://courses.nus.edu.sg/course/jpsmohc/
シンガポール国立大学日本研究学科准教授。日本のビジネス、マネジメント、消費者文化について教鞭をとる。研究は日本の人事管理、マーケティング、小売業が中心。2008年立命館大学商学部客員研究員、2016年早稲田大学大学院経済学研究科訪問学者。著書に"Innovation and Dynamics in Japanese Retailing"（2003年）および"Japanese Workplaces in Transition"（2009年）などがある。