①分かっているつもりではダメ
人事評価についての基本的な解説をしていきます。まずは、ここで全体感を身に付けてほしいと思います。
ここで解説するのは基本的な話ですので、もうすでにある程度分かっているところもあると思いますが、この「分かっている」というのが実は曲者です。人事評価に関する理論は、特に難しい用語が出てくるわけではなく、日常的な日本語の理解力があればそんなに理解できないものではありません。それでも、さまざまな悩みや疑問、混乱が生まれてきています。それは、分かった気になっているだけで、本当は理解できていないからです。こういうのを、我流といいます。新しいことを学ぶのに、我流であってはなかなか上達しません。
評価者研修などで議論していると、相当な経営幹部の方ですら、人事評価の基本を理解していないと思わざるを得ないことがよくあります。この点は、よく肝に銘じていただきたいと思います。
人事評価についての古い教科書の中には、人事評価にかかわる用語は日常用語とは違うので、外国語でも学ぶつもりで取り組んでほしいというようなことを書いているものがありました。私は、この心意気が大事だと確信します。
②評価者だけに与えられた「人事評価」という力
人事評価は「人が人をマネジメントするための手段の一つ」です。まずは、そういう理解からスタートしましょう。人事評価とは、企業の事業運営をよりよくし、業績を向上させていくための人材マネジメントの手段として、人事制度の中に特別に組み込まれた年に何回かの「公式行事」です。これによって、昇給・賞与・昇格などの処遇格差を付けていくことで、日常のマネジメントに区切りを付けて、次のチャレンジに向かわせていきます。もちろん、この人事評価は日常のマネジメントと一体とならなければなりません。日常のマネジメントがうまく進んでいれば、人事評価もうまく進んでいきます。日常のマネジメントのどこかに支障が出ていると、いくら人事評価だけを頑張っても、なかなかうまくいくものではありません。
人事評価は、昇給・賞与・昇格などの処遇格差につながりますので、評価者の立場を強くしていくことにもなります。評価者の言うことを聞かなかったら悪い評価結果につながり、自分の処遇が不利になるかもしれないとなれば、評価者の発言力は大きくなります。もし、評価者がこういう人事評価権限を持っていないならば、やはり部下に対する影響力は弱くなります。
そういう人事評価の権力的側面については、人事評価にかかわる議論をする際に、あまり表に出てこないのが普通です。それは、マネジメントとは、管理者と部下の間の信頼と納得をベースに行うべきだという考えがあるからですが、私に言わせれば、一種の理想です。「人事評価」という“パワー”がなければ、部下へのマネジメント力が強化されないのが現実です。私たちは、もっとリアリストになるべきでしょう。
この解説は『人事評価の教科書』より抜粋しました。高原 暢恭：著 A5 288頁 2,100円
（URL：https://www.rosei.jp/store/book/806）
高原 暢恭（たかはら のぶやす）
株式会社日本能率協会コンサルティング
取締役 経営革新本部 本部長 シニア・コンサルタント
1955年生まれ。早稲田大学大学院（博士課程前期：労働法専修）修了。
HRM分野を専門とするコンサルタント。HRM分野にあっても、現地現物を自分の目で見て考えるという現場主義を貫くことを信条としている。
著作に、『人事評価の教科書』（労務行政）、『人事革新方法論序説』（JMAC）
『全社・部門別適正社員数決定マニュアル』（アーバンプロデュース）他。
また、「労政時報」にも賃金関係を中心に多数執筆。
http://www.jmac.co.jp/