変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方（有田 曉生）

第1回　序章：人材育成への問題提起

変化の激しい経営環境の下で、事業の成長と革新を支える「変化創出力」を備えたミドル人材をいかに計画的・戦略的に育成していくか――という視点から取り組みの在り方を考える、全7回の連載解説『変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方』をスタートします。今回は序章として、育成モデルのデザインを総論的に示し、次回からは主人公・夏川あいのストーリーを追って、成長ステージに合わせた育成・経験付与の設計を考えていきます（本連載は隔週掲載の予定です）。

ストラテジックリーダー育成の考え方と方法（吉岡宏敏）

第3回　管理職ブラッシュアップの方法

3階層のリーダーを連鎖的に育成する施策に関する連載の3回目は、経営人材（Strategic Leader）の下位ステージである「Developing Leader育成」を取り上げる。あるべき役員候補を一定量輩出していくためには、管理職階層全体がそのシーズたり得ていなければならない。目の前のマネジメント業務をこなすスキルの向上はもちろんだが、それに併せて経営人材予備軍として持つべきリーダーシップスキルを磨く必要がある。具体的な方法は、「ブラッシュアップ＝課題に応じた補強」を徹底するアプローチになる。

ストラテジックリーダー育成の考え方と方法（吉岡宏敏）

第2回　次期経営人材を育成する

3階層のリーダーを連鎖的に育成する施策に関する連載の2回目は、最上位のリーダーステージ＝Strategic Leader育成の方法を解説する。
Strategic Leaderとは、経営や事業戦略を描き実行するリーダーで、日本でいえば役員や事業本部長クラス。この層、つまり役員や執行役員といった経営人材については、どちらかといえば選抜の議論だけに終始していて、育成視点は不在だった。選抜に関しても、ともすれば「管理職としてのアガリの昇格」であって、明確な昇格基準に基づいたものではないことも多かった。

ストラテジックリーダー育成の考え方と方法（吉岡宏敏）

第1回　リーダーシップ開発の3ステージ

「経営や事業を牽引するリーダーの育成方法を見直したい」という声を大変多く聞く。その背景には、登用の失敗や育成スピードへの不満があり、従来の階層別教育とは別の計画的、選別的な後継者育成の施策に臨む企業も増えてきている。先進的な取り組みに共通するのは、次の経営幹部候補を育成するために、さまざまな診断と教育の方法を組み合わせて、資質や適性を見極めながら階層別にリーダーシップ育成を連鎖させる（＝リーダーシップカスケード）の施策である。この連載では、その具体的方法を概観する。

ASTD ICEから読み取る人材開発の最新動向（永禮 弘之／長尾 朋子）
第3回　グローバルリーダーシップ開発はここ5年で
　　　  どこまで進んだか

世界中の企業が自国以外の市場を求め、グローバル事業展開を拡大している。もちろん日本企業も例外ではない。2011年の経団連の調査では、“グローバル人材の育成・活用”を企業のトップ・マネジメントの9割が重視し、他の調査でも、海外売上高比率の高さに関係なく7割以上の企業が「グローバル化を推進する人材の確保・育成」を課題と捉えている。その一方、グローバルリーダー育成は進んでいるとは言い難い。

ASTD ICEから読み取る人材開発の最新動向（永禮 弘之／長尾 朋子）
第2回 リーダーシップ開発の現在と将来を1万人規模の
　　　調査から探る

コンファレンス・ボード（全米産業審議会）の2014年グローバル調査によると、CEOが最重視する経営課題は「人的資源」であり、「顧客リレーション」「イノベーション」を押さえて第1位となった。世界各国のCEOが選んだ人的資源に関するトップ10の重要施策のうちリーダーシップ開発に直接関係する施策は四つに上る。このように、トップの注目が高いリーダーシップ開発だが、グローバルでの実態はどうなっているのか。