企業ZOOM IN⇔OUT　先進的な取り組みをしている企業の現場をレポート

ヤフー

効率的な人材育成ツール、1on1ミーティング

1on1ミーティングとは上長と部下が1対1で定期的に行う面談のことである。効率的な人材育成のツールとしてアメリカ――とりわけシリコンバレーでは1on1が根付いており、企業文化にさえなっているという。従業員6000人超の規模を誇る日本の大企業の中で、全社を挙げて人材育成を目的とした1on1に取り組んでいるのはヤフーだけだといってもおそらく間違いではないだろう。

変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方（有田 曉生）

第7回・完　最終章：新たな人材育成の仕組みづくり

本連載では、夏川あいが「変化創出力」を育んでいく職務経験をなぞってきた。それらの過程では偶然の出来事が重なり、それを活かすことができた彼女の働き掛けもあった。しかしながら多くの企業では、夏川あいのような職務経験をたどることができる社員はまれであり、「変化創出力」を備えているミドルの出現率も低い。社員が成長する要因の7割が職務経験によって占められている。「変化創出力」を育む上でも同様で、成功の鍵を握るのは職務経験のデザインだ。

変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方（石丸 晋平）

第6回　職場改革をリードする（夏川あいの後日談）
　　～STAGE-5　組織的な変化創出力の形成期～

2017年8月、夏川あいは、結婚と出産というライフステージの変化に直面し、今後の働き方を悩んでいた。そんな中で、ABC食品の冬海社長から同じ悩みを持つ仲間の模範となり、生活と仕事を両立できる職場改革を依頼される。まったく新しい環境で権限委譲された夏川は、これまでの職務経験からの学びを活かし、組織的な変化を創出していく。

変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方（石丸 晋平）

第5回　異動先で専門能力を拡張する
　　　～STAGE-4　多角的な専門性の形成期～

夏川あいは、コンビニ営業部での活躍が評価されて課長に昇格、多忙な毎日を過ごしていた。そんな中、マーケティング本部 デジタルマーケティング推進室への異動が決まる。夏川は、基礎知識の理解もままならぬ状態で、マーケティング活動のデジタル化という経営課題を担うことになる。この職務経験が、夏川の多角的な専門性を形成していく。

変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方（石丸 晋平）

第4回　再び営業現場で専門能力の柱をつくる
　　　～STAGE-3　専門的な思考力の形成期～

夏川あいは、九州支店で複数の得意先を担当した後、主任に昇格、本社営業本部に異動する。営業本部では、大手コンビニ「ハナマルマート」を担当。夏川は、競合他社に出遅れたコンビニ業態の販売シェアを伸長させ、劣勢を逆転するという組織的な課題の中核を担うことになる。この一皮むける職務経験が、営業としての専門能力を磨き上げる。

変化創出系ミドル「課長 夏川あい」の育て方（石丸 晋平）

第3回　実務を通じて汎用能力の土台をつくる
　　　～STAGE-2　多面的な思考力の形成期～

支店配属から２年半、夏川あいは支店業務に慣れていた。そんな矢先、西日本統括本部が指揮する「業務改革プロジェクト」の組織横断チームへの参画が言い渡される。さまざまな立場の人材から成るプロジェクト業務では、今までの働き方がまったく通用しなかった。夏川は、徐々に多面的な思考力を養い、環境を問わない仕事の進め方を身に付けていく。