ストーリーで学ぶ
OKR―組織風土を変革し、目標を超える組織をつくる（堀江真弘）

第5回・完　OKR導入範囲の拡大と組織との伴走

富永たちがOKRの試行プロジェクトを開始して1カ月がたとうとしていた。自動車機械部品XY技術の可能性を産業用ドローン技術へ転用できるのではないかと、営業・マーケティングチームのOKRが進行していた。プロジェクトチーム全体としてもCFRの運用により、進捗やタスクを確認するチェックインミーティング、1週間の成果をたたえ合うウィンセッションを通じて、目標達成に近づく感覚と成果を共有していた。

ポストコロナ時代における「『ジョブ型』人事制度」への期待と課題の現実的対応
（松岡佐知　株式会社野村総合研究所 上級コンサルタント）

筆者はコロナ禍以降も多くのクライアントと議論を継続しているが、そこで実際に見ていても、日本企業、特に大企業においては、もはや「『ジョブ型』人事制度」は新規導入ではなく、制度改定・運用見直しが話題の中心になっているといってよい。本稿では、「『ジョブ型』人事制度」を先行して導入した日本企業の事例を紹介しながら、日本企業における「『ジョブ型』人事制度」の設計・運用のポイントを提案する。

【速報】 2020年 年末賞与・一時金の妥結水準調査
　東証1部上場企業・全産業205社ベースで74万3968円
　前年同期比3.2％減とマイナス幅が拡大

労務行政研究所が毎年行っている、夏冬型年間協定で決定済みの年末賞与・一時金妥結水準の集計がまとまりました。9月14日までにデータを得られた東証1部上場企業205社の集計結果は、平均妥結額は74万3968円、前年同期比では3.2％減となり、前年同時期よりもマイナス幅が拡大しています。産業別では、製造業が3.9％減、非製造業は0.2％減といずれも前年同期比でマイナスとなっています。

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OKR―組織風土を変革し、目標を超える組織をつくる（堀江真弘）

第3回　立ちはだかる人事制度の壁

保守的な風土を打開する成功事例をつくることを条件に、OKRの試行プロジェクトが許可された。早速、富永は同じく課長職である海外営業部の村田の賛同を得るとともに、畑中技術部長の説得に動いた。畑中からは、年単位という中長期で成果を測る技術部の特性を踏まえた人事評価制度と3カ月で評価をしていくOKRの兼ね合いを踏まえた上での計画を求められた。

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OKR―組織風土を変革し、目標を超える組織をつくる（堀江真弘）

第2回　働き方改革に寄与する仕組みとして
　　　  OKRの導入を提案する

A社の経営を創業社長から引き継いだ権田は、4年間で複数の新規事業を軌道に乗せたが、基幹事業は衰退に瀕していた。課題は、基幹事業の保守的で新たな仕掛けを生み出せない風土だ。意識改革を任された営業課長の富永は、OKRという高い目標を会社で掲げ、全社の力を会社の優先事項に集中させるためのフレームワークを権田に提案した。

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OKR―組織風土を変革し、目標を超える組織をつくる（堀江真弘）

第1回　MBOの課題解決に向けた新たな目標管理手法「OKR」

Ａ社は創業30年を迎えた中堅規模の製造業である。基幹事業である電気機器事業のほか、産業用機械の製造を行っている。4年前に就任した現社長の権田は、創業社長からバトンを引き継いだ後、幾つかの新規事業を立ち上げてＡ社の保守的な風土を改革しようと試みた。権田は技術担当役員時代からＡ社の保守的な風土に業を煮やしていた。