“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第6回　HRBPに求められるもの
　　　　～現場の戦力づくりのリード役～（前編）

「今の人事部では、明らかに力不足だ…」
M社人事部長の浜田は、半年後に発表を控えた次期中期経営計画策定に関する指示を受けて、ため息ともつかない声を漏らした。機械事業部、部品事業部の競争力を維持したまま、人的リソースを新たに立ち上げる家庭用機器事業部に振り向けてほしい。そのための具体的なプランを立て、実行してもらいたいと考えている――それが、社長から示された「指示」だった。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第5回　働き方と“価値の出し方”を改革せよ（後編）

働き方改革（長時間労働の是正）を実現するため、前年比成長15％の看板を下ろす決断をしたB社。しかし、働き方改革を反映した計画とは、単に売上高予算を引き下げた計画ではない。人事部長の木田は、B社のブラックボックスである「実際の時間がどのように使われているか」を可視化する決意を新たにした。目指すべきは、「同じ時間を使っても、生み出す価値の量と質を抜本的に変える」こと。木田はそれを「価値の出し方改革」と名付け、部下の里井とともに検討を進めていく。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第4回　働き方と“価値の出し方”を改革せよ（前編）

ソフトフェア開発を生業として20年前に創業したB社は、ITバブルの潮流に乗り、急成長を遂げてきた。直近10年間も年率10～15％で成長を続けており、2017年度の売上高は500億円に達した。近年、IT企業にとって人材獲得はますます厳しくなってきている。他社同様、B社も給与水準の見直しや働き方改革に着手してきた。勤務形態や働く環境の整備に関する施策については社員からの評判も上々だが、長時間労働の是正、有休取得促進はまだまだ進んでいない。それは、B社には根深い残業文化が残っているためだ。  

「働き方改革」の焦点――労働市場改革と「働き方改革」をつなぐカギ（田添忠彦）

第6回・完 あらためて浮上する人材育成の価値

労働生産性は、単純な西欧諸国との比較論にとらわれる必要はないとはいえ、企業成長のためには着実な改善が必要である。長年わが国経済を蝕んできたデフレを克服するためには、賃金の着実な上昇が不可欠であることに異論をはさむ余地はない。であれば、労働改革におけるマクロ・ミクロ間での短期的な齟齬の中に、今後への可能性を見いだすのも企業経営の知恵ということになろう。筆者は、その最終的なカギが、人材育成の中にこそあると考える。  

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第3回　非正規社員の無期化による影響を可視化せよ（後編）

限定正社員制度の導入に伴う影響について、人件費以外の観点も含めて検証せよ、との指示を受けた三浦は、コンサルタントの内海のアドバイスを踏まえ、人材マネジメントサイクルのフレームに沿って、中長期的な観点を含めた制度導入の影響について取りまとめを行った。さらに井坂人事部長の指摘を受け、そのインパクトを具体的に"定量化"し、検証できる状態にしておくという新たな課題に取り組むことになる。  

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第2回　非正規社員の無期化による影響を可視化せよ（前編）

人事部長の井阪は、この4月に限定正社員となった社員の様子を見るために各店舗を巡回した結果、皆がモチベーションを持って業務に取り組んでくれていることを確認し、その状況を社長に報告した。
社長は井阪の報告を聞き終えると、おもむろに口を開きこう言った。
「限定正社員となった社員がモチベーション高く働いてくれているのは喜ばしいことだ。一方で、会社にとってこの取り組みは生産性の向上につながるのだろうか？」