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  • 経営・人事戦略

    各界の識者に学ぶ―「人生100年時代」のビジネスパーソンの生き方・働き方

    第2回 楠木 建 氏(下)

    「すべては好きから始まる」 自分には他者にどんな価値を提供
    できるのかを冷静に考える時期に来ている

    ビジネスにおける供給側、つまり企業側の戦略的な意思決定も、本質的に好き嫌いの問題です。商品を買うのか否かは、顧客側が自分の好き嫌いを基準に選択するわけです。向こうのニーズ、こちらが提供できる価値が「多対多」のマッチングとなります。自分が好きで得意な、他人よりもできることでなければいけないし、そうでないと需要になりません。

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  • 経営・人事戦略

    各界の識者に学ぶ―「人生100年時代」のビジネスパーソンの生き方・働き方

    第1回 楠木 建 氏(上)

    高度成長期の常識を、そろそろ頭と体から抜かなければいけない

    日本における新卒一括採用・長期雇用・年功序列は、高度成長期という特異な時期に非常にフィットして大成功しました。ただ、今は普通の状態に戻っているので「普通の経営」が求められています。個人も会社や仕事を選び、会社側も人を選ぶ。その人の貢献やポテンシャルなど将来の貢献、要するにその人が提供できる価値への対価として報酬が発生するというのが普通の経営です。すなわち「相互選択」ということです。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第15回・完 Future of Workforce(後編)

    老舗小売業のN社は、"人"を大切にし、"人"を介した価値の提供を強みとする会社であった。しかし、昨今の市場環境の変化の下で、業績は徐々に悪化し続けていた。そんな中、N社の創業以来初めて社外から招へいされた50歳の森が社長に就任し、人事部長の高野に「拡張労働力の活用を前提とした、10年後の人材ポートフォリオの検討」を命じたのである。人事部長の高野は、その領域に明るいコンサルタントの松本の協力を仰ぎながら、何とか検討を前に進めようと奮闘していたが…。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第14回 Future of Workforce(前編)

    N社はこれまで人と人とのつながりを大切にすることをモットーに掲げ、「人」を介したやり取りを大事にして自社の強みとし、他社サービスとの差別化を図っていた。しかしながら、それがシステム化推進で大幅な後れを取る要因となり、競合他社がさまざまな効率化施策を実施する中で対応も後手に回り、結果として徐々に業績不振に陥っていったのである。
    そんな中、昨年突然社長が交代した。自身の経営の限界を感じた前社長が外部から連れてきたのは、なんと弱冠50歳の森であった。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第13回 ピープル・アナリティクス
     ~2030年における人材マネジメント~(後編)

    営業二部部長の青山は、新技術を活用したサービス提供に向けた体制・人員整備の指示を受け、頭を抱えていた。体制づくりには、新技術に精通した人材だけでなく、法務面からリスク回避策を検討できる人材も必要だが、青山の感覚からすると、他部門を含めて該当する人材はいなかった。ふとそのとき、青山は、人事部の風間がピープル・アナリティクスを用いて、退職見込みの人材を特定したことを思い出した。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第12回 ピープル・アナリティクス
     ~2030年における人材マネジメント(前編)

    2030年4月12日、Z社人事部の風間は営業二部部長の青山とのミーティングに臨んだ。ピープル・アナリティクスが分析した営業二部メンバーの退職確率を、昔気質の感覚論者である青山に報告し、対応の検討を促すことがその日のテーマであった。風間が所属するピープル・アナリティクス専門のチームは、全社・部門の課題解決に向けて、人事課題の分析から施策策定・実行まで担っており、経営陣や各事業部門からも高い評価を得ていた。

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