• 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第11回 これからの人事機能体制の在り方
    ~従来の人事部では足りない?~(後編)

    コンサルタントの諏訪は、「より精緻な要員・人件費計画を策定してコントロールすべし」という社長からの指示を受けたK社人事部長の青田とともに、その実現への取り組みに着手した。新たな計画策定に向けて行った、開発部門人事部長の矢神とのディスカッションは不調に終わったものの、諏訪はそこでのすれ違いから、「人員を量だけでなく、質的な側面からも把握する必要があるのではないか」というヒントを感じ取る。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第10回 これからの人事機能体制の在り方
    ~従来の人事部では足りない?~(前編)

    大手電機メーカーのK社は、市場環境の劇的変化に対応するため、10数年前からカンパニー制へ移行し、機動的な経営を指向してきた。しかし、各カンパニーが独立国家として事業運営してきた結果、社内のガバナンスがまったく機能しない状況に陥り、抜本的な全社改革への動きをつくりだせない状況が続いていた。こうした中、コンサルタントの諏訪は、要員・人件費計画を全社戦略の観点から策定し直したい、という依頼を受けK社へ向かった。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第9回 ダイバーシティ組織における要員・人件費のデザイン
    ~1人は1人分とは限らない(後編)

    生産性指標に基づく在籍人数の理論値(基準人員)に沿って人員配置を進めてきたにもかかわらず、D社では残業過多・品質劣化などの問題が顕在化していた。その原因を探っていた人事部配属1年目の小町さんは、何気ない会話から過去からの人員データの変化に気付く。
    「もしかして、2011年時点の基準人員"1人"と今の基準人員"1人"の捉え方は異なるのでは?」

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    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第8回 ダイバーシティ組織における要員・人件費のデザイン
    ~1人は1人分とは限らない(前編)

    急成長を続けるD社は、2017年までの中期経営計画で目標に掲げた年商50億円を2年前倒しで達成。さらに創業以来の経営陣から世代交代を図り、売上規模100億円の新たなステージに向け業容拡大を図っている。そうした中で人事部に着任した小町さんは、「基準人員」を目安に増員を進めてきた現場で人手不足・残業過多の問題が生じていることを知らされ、働き方改革グループとともに改善に取り組むことになった。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第7回 HRBPに求められるもの
        ~現場の戦力づくりのリード役~(後編)

    M社人事部長の浜田は、「次期中期経営計画策定に向け、主力である2事業部の競争力を維持したまま、人的リソースを新規事業部に振り向ける具体的なプランを立て、実行してもらいたい」という社長からの指示を受ける。それまでは定例イベントをこなすばかりであった人事部門の力不足を痛感した浜田は、コンサルタントの松山の助力を受け、「人事ビジネスパートナー(HRBP)」を導入した。

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  • 経営・人事戦略

    “未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン(デロイトトーマツコンサルティング)

    第6回 HRBPに求められるもの
        ~現場の戦力づくりのリード役~(前編)

    「今の人事部では、明らかに力不足だ…」
    M社人事部長の浜田は、半年後に発表を控えた次期中期経営計画策定に関する指示を受けて、ため息ともつかない声を漏らした。機械事業部、部品事業部の競争力を維持したまま、人的リソースを新たに立ち上げる家庭用機器事業部に振り向けてほしい。そのための具体的なプランを立て、実行してもらいたいと考えている――それが、社長から示された「指示」だった。

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