“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第15回・完　Future of Workforce（後編）

老舗小売業のN社は、"人"を大切にし、"人"を介した価値の提供を強みとする会社であった。しかし、昨今の市場環境の変化の下で、業績は徐々に悪化し続けていた。そんな中、N社の創業以来初めて社外から招へいされた50歳の森が社長に就任し、人事部長の高野に「拡張労働力の活用を前提とした、10年後の人材ポートフォリオの検討」を命じたのである。人事部長の高野は、その領域に明るいコンサルタントの松本の協力を仰ぎながら、何とか検討を前に進めようと奮闘していたが…。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第14回　Future of Workforce（前編）

N社はこれまで人と人とのつながりを大切にすることをモットーに掲げ、「人」を介したやり取りを大事にして自社の強みとし、他社サービスとの差別化を図っていた。しかしながら、それがシステム化推進で大幅な後れを取る要因となり、競合他社がさまざまな効率化施策を実施する中で対応も後手に回り、結果として徐々に業績不振に陥っていったのである。
そんな中、昨年突然社長が交代した。自身の経営の限界を感じた前社長が外部から連れてきたのは、なんと弱冠50歳の森であった。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第13回　ピープル・アナリティクス
　～2030年における人材マネジメント～（後編）

営業二部部長の青山は、新技術を活用したサービス提供に向けた体制・人員整備の指示を受け、頭を抱えていた。体制づくりには、新技術に精通した人材だけでなく、法務面からリスク回避策を検討できる人材も必要だが、青山の感覚からすると、他部門を含めて該当する人材はいなかった。ふとそのとき、青山は、人事部の風間がピープル・アナリティクスを用いて、退職見込みの人材を特定したことを思い出した。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第12回　ピープル・アナリティクス
　～2030年における人材マネジメント（前編）

2030年4月12日、Z社人事部の風間は営業二部部長の青山とのミーティングに臨んだ。ピープル・アナリティクスが分析した営業二部メンバーの退職確率を、昔気質の感覚論者である青山に報告し、対応の検討を促すことがその日のテーマであった。風間が所属するピープル・アナリティクス専門のチームは、全社・部門の課題解決に向けて、人事課題の分析から施策策定・実行まで担っており、経営陣や各事業部門からも高い評価を得ていた。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第11回　これからの人事機能体制の在り方
～従来の人事部では足りない？～（後編）

コンサルタントの諏訪は、「より精緻な要員・人件費計画を策定してコントロールすべし」という社長からの指示を受けたK社人事部長の青田とともに、その実現への取り組みに着手した。新たな計画策定に向けて行った、開発部門人事部長の矢神とのディスカッションは不調に終わったものの、諏訪はそこでのすれ違いから、「人員を量だけでなく、質的な側面からも把握する必要があるのではないか」というヒントを感じ取る。

“未来型”要員・人件費マネジメントのデザイン（デロイトトーマツコンサルティング）

第10回　これからの人事機能体制の在り方
～従来の人事部では足りない？～（前編）

大手電機メーカーのK社は、市場環境の劇的変化に対応するため、10数年前からカンパニー制へ移行し、機動的な経営を指向してきた。しかし、各カンパニーが独立国家として事業運営してきた結果、社内のガバナンスがまったく機能しない状況に陥り、抜本的な全社改革への動きをつくりだせない状況が続いていた。こうした中、コンサルタントの諏訪は、要員・人件費計画を全社戦略の観点から策定し直したい、という依頼を受けK社へ向かった。