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外国籍新卒社員の採用と活躍 [2019.02.08]

第1回 現状と課題

Harald CONRAD ハラルト・コンラット
英国国立シェフィールド大学東アジア研究所 准教授

小山健太 こやま けんた
東京経済大学コミュニケーション学部 准教授

Hendrik MEYER-OHLE ヘンドリック・マイヤーオーレ
シンガポール国立大学日本研究学科 准教授

近年、人材不足への対応やグローバル化、ダイバーシティの流れを受けて、外国籍人材を正社員として採用する企業が増えてきています。外国籍人材の採用には、企業と個人(外国籍人材)の双方のニーズを正しく理解し、上司、職場、組織が連携して対応していくことが、組織力と外国籍人材のキャリア開発につながっていきます。
本連載では、外国籍新卒社員に焦点を当て、外国籍人材の採用と活躍支援のための方策を提示します。

1 はじめに


 現在、日本は超少子高齢化に直面しており、それが企業の人材マネジメントに与える影響は大きい。日本の人口は現在約1億2000万人(総務省統計局データ)だが、国立社会保障・人口問題研究所の最新推計によれば、2050年には約1億200万人にまで減少する。現在の有効求人倍率が1.6倍であることを考えると、今後、多くの企業はますます人手不足に直面することになるだろう。そのとき、外国籍新卒社員を採用戦略の有力な選択肢の一つとして位置づける企業が一層増えると考えられる。
 また、政府も高度外国籍人材の流入を加速させようとしている。2018年6月に閣議決定された『未来投資戦略2018』では、高度外国籍人材の活躍推進のKPIとして、「2020年末までに10,000人の高度外国人材の認定を目指す。さらに2022年末までに20,000人の高度外国人材の認定を目指す」「2020年までに外国人留学生の受入れを14万人から30万人に倍増(「留学生30万人計画」の実現)」と設定された。
 さらに、日本企業は社員構成の多様化(ダイバーシティ)に関心を高めている。国内では十分確保することが難しい専門スキルを持つ人材を採用するために、大手企業を中心に2010年ごろから、外国籍大学生・大学院生の新卒採用を目的としたキャリアフェア等の採用イベントへの参加が目立つ。当初は日本の大学に留学している外国籍留学生の採用が主体であったが、近年では海外大学の学生を直接採用する企業もある。
 そこで、この連載では3回にわたり、こうした日本企業における外国籍新卒採用の潮流を人材マネジメントの観点から分析し、主要な課題を抽出して、解決策を検討する。
 記事の内容は執筆メンバーが取り組んだ調査結果に基づいている。連載の第1回は、日本企業における外国籍新卒採用の現状について解説する。そして、第2回と第3回では、具体的な課題とそれへの対応策について検討する。今回の連載が、日本企業における外国籍新卒社員の採用と活用を自社の長期的な活力につなげる一助になれば幸いである。

 ここで、今回の執筆メンバーがこのテーマに関心を持つことになった経緯を説明しておきたい。
 コンラットは、現在、英国国立シェフィールド大学東アジア研究所の准教授である(なお、2019年4月からはドイツのデュッセルドルフ大学現代日本学科の教授に就任予定)。シェフィールド大学の日本研究プログラム(4年間)では、在学中に日本に1年間留学するなど、高度な日本語能力を有する卒業生を長年にわたり多く輩出している。近年の日本企業の外国籍新卒社員の採用トレンドは、このプログラムの学生にとって魅力的なものである。イギリスでもドイツでも、大学教育においてエンプロイヤビリティが重要視され始めているので、そうしたトレンドは大学側としても好ましい状況といえる。そこで、研究者としての学術的関心だけではなく、教員として日本研究プログラムの学生への教育・支援にもつなげることを視野に入れて、日本企業における外国籍新卒人材のマネジメントについて研究に取り組んでいる。
 マイヤーオーレは、シンガポール国立大学日本研究学科の准教授であり、企業経営に関する科目を担当している。これまで日本研究学科の卒業生は日系企業のシンガポール現地法人に就職することが多かった。近年では、日本企業の本社に就職する学生が年々増加しており、日本企業の外国籍新卒採用において日本研究学科の学生は候補対象の一つとなっていると感じている。シンガポールでの就職機会が限定的であることを考えると、日本本社に就職して日本企業に適応していくことは学生のキャリアにとって好ましいと思われる。しかし、実際に日本本社に就職した卒業生は多くの課題にも直面している。そうした卒業生の状況に影響を受けて、現在の日本研究学科の学生は日本で就職することについて助言を求めるようになってきている。そこで、日本企業の経営に関する純粋な学術的興味を超えて、このテーマに関心を持つようになった。
 小山は、東京経済大学の准教授であり、専門は組織心理学とキャリア心理学である。大学院生のときに一緒に学んでいた留学生が日本企業に就職した後、多くの課題を抱えていることを知った。博士論文では日本企業における日本人新卒社員の組織適応プロセスを研究したので、今度は外国籍新卒社員の組織適応について研究しようと思い当事者にインタビューをした。そうしたところ、外国籍社員だけでなく、日本企業の人材マネジメントにも課題が多くあると感じた。そこで、日本企業が人材の多様性を今後増加させて組織活性化につなげるためには日本型人材マネジメントをどのように進化させていくべきかを検討したいと思い、このテーマに取り組むようになった。学術研究だけではなく、実践的な活動にも産学連携で取り組もうと、2018年4月に東京経済大学グローバル組織・キャリア開発研究所を設立した。
 こうした日本企業の経営や人材マネジメントを研究してきたメンバーが今回の連載記事を執筆する。日本企業における外国籍人材の新卒採用やマネジメントについて各自の研究成果を踏まえて国内外の視点で論じていく。

2 外国籍新卒採用についての視点


 日本企業の人材マネジメントは過去数十年で変化してきてはいるが、外国籍人材の採用やマネジメントに関しては明らかに課題が存在している。現在の外国籍新卒採用のトレンドは、日本企業と外国籍人材の双方にとってポジティブな結果をもたらしている部分もある。しかし、この採用トレンドを長期的なものにしていくためには、乗り越えるべき課題が山積している。
 我々が過去3年の調査においてインタビューした外国籍人材の中には、すでに日本で転職した人や母国に戻った人もいる。また、いくつかの企業は当初に比べて外国籍人材の採用について後ろ向きになっている。ある企業の人事担当者は「外国籍人材の採用について慎重になっていて、最近では日本企業になじむ外国籍人材だけを採用するようになってきています。そうした背景には、過去に外国籍人材が日本的な働き方を受け入れられないという問題に直面して、その結果として慎重にならざるを得なくなっているのです」と話した。
 我々は、こうした外国籍人材の採用とマネジメントに関する問題に対処するプロセス自体を、日本人社員と外国籍社員のダイナミックでポジティブな学習機会だと捉えている。他の研究者やオピニオンリーダーの主張の中には、日本企業がダイバーシティや外国籍人材に対応するためには、抜本的な人材マネジメントの変化が必要だとするものが多いと感じる。しかし、我々は、すぐに取り組めること(取り組むべきこと)も多く存在すると考えていて、こうしたより現実的なアプローチに強い関心を持っている。

3 日本企業における現状


 我々が日本企業の人事部にインタビューをしたところ、外国籍人材の新卒採用に当たっては、国籍ではなく適性に基づいて判断するということだったが、中には採用の数値目標を設定している企業もあった。その年の新卒社員者全体に占める外国籍人材の採用目標を10~20%に設定しているという企業も少なくなかった。新卒社員を何百人も採用するような大企業の場合、そのような数値目標は容易に達成できる水準ではない。
 また、正社員として外国籍人材を新卒採用する理由としては、「人材の多様性を高めるため」「海外事業を拡大する必要があるため」「求人に応募する日本人学生の減少に対応するため」などがあった。したがって、労働人口の減少への対応という理由は、現在の外国籍新卒採用トレンドの背景の一つに過ぎない。むしろ、人材の多様性を積極的に高めるために外国籍新卒採用に取り組んでいるという企業が多くあった。
 政府による高度外国籍人材の定義でも、イノベーションの推進役という要素が強調されている。2008年に内閣官房長官の下に「高度人材受入推進会議」が設置された。そして、2009年5月に取りまとめられた報告書『外国高度人材受入政策の本格的展開を』の中で、高度外国籍人材の定義として、「我が国が積極的に受け入れるべき高度人材とは、『国内の資本・労働とは補完関係にあり、代替することが出来ない良質な人材』であり、『我が国の産業にイノベーションをもたらすとともに、日本人との切磋琢磨を通じて専門的・技術的な労働市場の発展を促し、我が国労働市場の効率性を高めることが期待される人材』と定義付けることができる。」(p.4)とされた。

 外国籍人材を新卒採用して、正社員として日本国内で配属することは比較的新しいトレンドであるが、海外現地法人で現地の人材を雇用することはかなり以前から取り組まれている。日本企業は現地法人のマネジメントを現地化するための努力をしているものの、まだ道半ばである。日々の業務における経費削減や短期的ニーズへの対応に追われ、人材マネジメントをより長期的なものにしていくことにあまり着手できていない。いくつかの調査結果が示しているのは、日系現地法人のマネジメントは依然として日本からの駐在員に依存している部分が大きく、日本本社が意思決定をすることもまだ多いという点である(日本貿易振興機構, 2016年; 日本在外企業協会, 2019年)。
 一般に、海外現地法人の従業員は人材教育の対象となることが少なく、その結果としてキャリア開発の機会が限定的である。特に言語の壁もあり、現地法人から日本本社に駐在する人材は非常に少なく、その方法でのキャリア開発も難しい。日系企業の現地法人ではキャリア開発の機会が限定的であるため、専門性の高い現地人材の確保、定着に課題を抱えている場合が多い。そうした状況があるため、現地法人からグローバル人材が輩出されることはほとんどないのが現状である。
 現地法人から日本本社への異動が限定的という国際的な人事マネジメントの問題があるため、近年の日本国内で外国籍人材を新卒採用するトレンドを「内なる国際化」と呼ぶ研究者もいる。理論的には、外国籍人材を日本国内(主には本社)に配属して、日本人と同等の学習成長の機会を与えることは、長期的に見れば日本語が話せて世界で働くことができる国際的な人材を育成することにつながると考えられる。また、日本国内での外国籍新卒社員の採用とマネジメントを通じて得られた知見は、長期的には日本企業が海外現地法人の人材マネジメントで直面している課題への対処を検討する際にも役立つであろう。

 外国籍人材の新卒採用について、そうした国際的な人事マネジメントとしてのポジティブ面を考えることができる一方で、現状や課題を詳しく検討していくことも重要である。
 日本で新卒採用された外国籍人材は、日本人社員と同様のプロセスを経験することが多い。多少の例外はあるものの、外国籍新卒社員は、採用選考、新入社員研修、配属先でのOJT、給与、異動などにおいて日本人と同等に扱われる。国内で新卒採用した外国籍社員を、将来的に母国の現地法人に派遣したり、海外出身であることの利点を発揮できるような部署に異動させるなどの戦略的な対応をしている事例は大企業においてもほとんど見られない。こうした状況は、外国籍人材の採用目的を「海外事業を拡大する必要があるため」としている企業でも同様である場合が多い。
 このような人事マネジメントは、日本人社員と外国籍社員との間に差をつくらないとするものである。しかし、それは同時に、外国籍社員の育成に当たっても、「ジェネラリスト」としての役割を期待しているということでもある。
 外国籍新卒社員は同期の日本人社員とまったく同様に扱われることが多く、「日本的な働き方」に適応することを強く期待される傾向がある。労働政策研究・研修機構(2013年)の調査によれば、日本企業が外国籍人材に期待する役割として、「高度な技術・技能の専門人材」「海外取引の専門人材」「現地法人の経営幹部」などよりも、「日本人と同様」と回答する企業のほうが圧倒的に多かった。

4 日本企業における課題 ~同化からインクルージョンへ~


 こうした外国籍新卒社員に「同化」を期待する対応には、大きく次の2点において課題がある。
 第一に、他国で働くことは一般的に容易ではなく、それが日本企業の場合は特に困難を伴う。日本企業は長期的な人材育成の視点から、新卒社員を「ゼロ」から育成しようとする傾向がある。とりわけ新入社員の育成プロセスでは、実際の業務成果よりも組織適応を重視する。長期的な勤続を前提に、新入社員には組織のことを理解し、社内の人的ネットワークを構築することが求められる。そのため、日本人の新入社員にとっても「社会人」になるプロセスは学ぶことが多くて困難が伴うものである。
 こうした組織適応のプロセスにおいて、外国籍新卒社員は高度な日本語能力が必要となるだけでなく、新しい環境に適応する際の日本流の方法についても理解して実践できることが求められる。それは、日本人であれば子どものころからの経験で学習していることであるが、外国籍人材にとっては容易なことではない。さらに、抽象的表現や非言語コミュニケーションが多いために、外国籍新卒社員が直面する問題は多くある。そのため、外国籍新卒社員に「同化」を期待することには無理があり、検討し直すことが必要であろう。
 第二に、こちらのほうがより重要な点であるが、外国籍新卒社員を同化させようとすると、人材の多様性(ダイバーシティ)のメリットを活かすことができなくなる。社員一人ひとりを没個性化すればするほど、多様性の高い組織の強みであるはずの「多様な視点」を活用することができなくなる。日本企業は同化ではなく「インクルージョン」を目指すべきである[図表]。インクルージョンとは、社員が組織への帰属意識を持ちながらも、一人ひとりの個性を尊重することである。インクルージョンによって、多様な社員の多様な視点を活用することができるようになる。そして、長期的には多様なワークスタイルを受け入れられる組織へと変革してくことが可能となる。

[図表]同化とインクルージョンの違い

    組織への帰属
    低い 高い
個性の発揮 高い 区別
(Differentiation)

個人は、組織の内部者とみなされていないが、個性は価値があり、組織にとって必要なものであるとみなされている

インクルージョン
(Inclusion)

個人は、組織の内部者とみなされ、かつ職場において個性を発揮することが認められている/促されている

低い 排除
(Exclusion)

個人は、組織の内部者とみなされていなくて、個性も重視されていない。しかし、他の人材は組織の内部者としてみなされている

同化
(Assimilation)

個人は、組織の主要な文化に同調することで組織の内部者とみなされており、個性が重視されていない

(出典)Shore, Lynn M., Amy E. Randel, Beth G. Chung, Michelle A. Dean, Karen Holcombe Ehrhart, and Gangaram Singh. 2011. "Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research." Journal of Management 37 (4):1262-1289におけるp. 1266のFigure 1を筆者が日本語訳した。

 帰属意識と個性発揮を両立させるインクルージョンを目指すためには、日本人の上司や同僚にとって「当然」なことを自分でしっかりと認識することが重要である。既に述べたように、日本人の上司や同僚は「日本的な働き方」に適応しているからこそ、それが何であるのかを識別しづらくなっている。しかし、外国籍人材との対話を通じて認識することが可能である。したがって、日本企業が西洋型の人材マネジメントに移行しなくても、こうした日本人の上司や同僚の認識変容によって、外国籍社員のいる職場での日々のコミュニケーションを変えて、結果としてインクルージョンを実現することが可能だと考えられる。
 そこで、この連載では新しいアプローチを提案したい。それは、外国籍新卒社員を採用することによって、日本企業におけるマネジメントスタイルが変わり、その結果として外国籍社員だけでなく組織に在籍する全社員が個性を発揮しながら働ける組織をつくることにつながるという視点である。そのためには、外国籍社員が直面している課題に人事部や現場上司が向き合い、相互学習を通じて、共に解決策を導き出すというプロセスが重要になる。
 第2回と第3回では、我々の研究結果に基づいて、外国籍人材を新卒採用したときの具体的な課題を検討し、人事部、現場上司、同僚がそうした課題を乗り越えるための解決策を提言する。解決策のいくつかは当然のことのように思われるかもしれないが、いずれもが我々の調査・ヒアリングにおいて外国籍社員が実際に経験したと語ったことに基づいている。今後の記事で提示される解決策の中に、自社において比較的すぐに実現可能なアプローチがあれば幸いである。

【参考資料】

・厚生労働省(2018)『一般職業紹介状況(平成30年11月について)』
https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000212893_00010.html

・高度人材受入推進会議(2009)『外国高度人材受入政策の本格的展開を(報告書)』
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/jinzai/dai2/houkoku.pdf

・国立社会保障・人口問題研究所(2018)『日本の将来推計人口(平成29年推計)報告書』
http://www.ipss.go.jp/pp-zenkoku/j/zenkoku2017/pp29_ReportALL.pdf

・総務省統計局(2018)『人口推計-平成30年12月報-』
https://www.stat.go.jp/data/jinsui/pdf/201812.pdf

・日本在外企業協会(2019)『第10回「日系企業における経営のグローバル化に関するアンケート調査」結果報告』
https://joea.or.jp/wp-content/uploads/survey_globalization_2018.pdf

・日本貿易振興機構シンガポール事務所海外調査部アジア大洋州課(2016)『アジア大洋州地域における日系企業の地域統括機能調査報告書』
https://www.jetro.go.jp/ext_images/_Reports/01/82e6fec1ee87a71e/20150172.pdf

・労働政策研究・研修機構(2013)「企業における高度外国人材の受入れと活用に関する調査」『JILPT 調査シリーズ』No.110
https://www.jil.go.jp/institute/research/2013/documents/0110.pdf

・Shore, Lynn M., Amy E. Randel, Beth G. Chung, Michelle A. Dean, Karen Holcombe Ehrhart, and Gangaram Singh. 2011. "Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research." Journal of Management 37 (4):1262-1289, p. 1266

Harald CONRAD ハラルト・コンラット
Email: h.conrad@sheffield.ac.uk
Webpage: https://www.sheffield.ac.uk/seas/staff/japanese/conrad

英国国立シェフィールド大学東アジア研究所准教授。専門は日本経済と経営管理。2019年4月からは、ドイツのデュッセルドルフ大学現代日本学科の教授に就任予定。日本のビジネスおよび経済について教鞭をとる。研究は日本における人事管理と社会政策が中心。2011年・2016年同志社大学社会学部産業関係学科客員教授。日本の雇用と企業年金改正についての研究論文をInternational Journal of Human Resource ManagementやJournal of Social Policy誌等で発表。
小山健太 こやま けんた
Email: koyama@tku.ac.jp
Webpage: https://www.tku-crossculture-lab.net/

東京経済大学コミュニケーション学部准教授。専門は組織心理学、キャリア心理学。慶応義塾大学と上智大学でも非常勤講師。日本型組織・人事モデルの進化に関心があり、現在の主な研究テーマは「日本本社で働く高度外国籍社員と日本人上司との相互学習を通じた組織開発」。東京経済大学グローバル組織・キャリア開発研究所所長として、産学連携の研究・実践プロジェクトにも取り組んでいる。
Hendrik MEYER-OHLE ヘンドリック・マイヤーオーレ
Email: meyerohle@nus.edu.sg
Webpage: http://courses.nus.edu.sg/course/jpsmohc/

シンガポール国立大学日本研究学科准教授。日本のビジネス、マネジメント、消費者文化について教鞭をとる。研究は日本の人事管理、マーケティング、小売業が中心。2008年立命館大学商学部客員研究員、2016年早稲田大学大学院経済学研究科訪問学者。著書に"Innovation and Dynamics in Japanese Retailing"(2003年)および"Japanese Workplaces in Transition"(2009年)などがある。

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