「働き方改革」の焦点――労働市場改革と「働き方改革」をつなぐカギ [2018.07.05]

第6回・完 あらためて浮上する人材育成の価値


田添忠彦 たぞえ ただひこ
ソフィアコンサルティング株式会社
代表取締役社長

◆第1回:「副業・兼業」に秘められた人事戦略のカギ

◆第2回:裁量労働制を巡る真の課題と可能性

◆第3回:過重労働規制の裏側にある示唆

◆第4回:解雇規制緩和論の脆弱性を克服するカギ

◆第5回:プロジェクト思考で進める間接部門の「働き方改革」

◆第6回・完:あらためて浮上する人材育成の価値

1.デフレに立ち向かう労働市場改革

「今日」買うよりも「明日」買ったほうが安い。デフレは、モノに対してお金の価値が上昇する経済現象なので、人々は不急のものの購入を先送りするようになる。そうするうちに、企業は「高いもの」の供給をためらい、製品仕様を簡略化し製造原価を引き下げて「より安いもの」を供給するようになる。その帰結として生じた現象が国内産業の空洞化である。

品質の高いもの、より高度な技術が集約されたものが避けられ、価格面だけで評価される低級品の比率が市場で高まる。そうすると、品質の高いものを作っていたプロセスが不要になり、それに携わっていた人々のスキルは継承されず、やがて失われていく。

これは、遠い未来のことではなく、この20年来、現代の私たちが日々目撃している経済現象である。鉄鋼や機械メーカーの品質偽装として、あるいは、バス等運輸業界での過重労働による重大事故として。特に、目先の業績確保を、ブラック労働や安易な雇用流動化に頼ろうとする企業には、こうした空洞化への危機感は極めて薄い。

自社が長年培ってきたビジネスの品質を保つには、人を組織に定着させ、そこでしか身につかない実践的な能力を育て、価値ある製品・サービスを提供し続けることが欠かせない。

労働市場改革は、そうしたまっとうな企業活動を支援する政策でなければならないはずである。折しも進行中の「働き方改革」は、ここまで見てきたように、単なる企業労務管理の規制変更だけでなく、生産性向上やそれを通じた賃金水準是正、さらには同一労働同一賃金化や雇用流動化策をテコとする労働市場改革を指向する点で、少なくとも見かけ上はこれまでの労働改革とは異なっている。

しかしそれだけに、一般にマクロレベルの経済政策がミクロレベルの経営戦略の単純な合計としては成り立たないように、「働き方改革」は短期的な企業経営の損得勘定とは相反する側面を内包している。政権からの賃上げの呼び掛けに単純に呼応する企業は少なく、また同一労働同一賃金を実現するために、自社制度の抜本的改革に乗り出す企業も現状では少数にとどまろう。

とはいえ、企業経営は少なくとも長期的には政府の政策の方向性に従うことになる。

労働生産性は、単純な西欧諸国との比較論にとらわれる必要はないとはいえ、企業成長のためには着実な改善が必要である。長年わが国経済を蝕(むしば)んできたデフレを克服するためには、賃金の着実な上昇が不可欠であることに異論をはさむ余地はない。であれば、労働改革におけるマクロ・ミクロ間での短期的な齟齬の中に、今後への可能性を見いだすのも企業経営の知恵ということになろう。筆者は、その最終的なカギが、人材育成の中にこそあると考える。

2."熟練"としての人材育成の現代的価値

人を育てる、人材育成の歴史は、仕事の歴史そのものである。例えば神社仏閣を建築する宮大工のような職人仕事に育成制度としての徒弟制度が一体化されていることからも、その歴史は、ほとんど日本史と同等の古さを持っていることが分かる。つまり、人は仕事を始めると共に、人材を育てていたわけである。

福井県越前市の宮大工・直井光男氏は、薬師寺金堂や三重の塔の再建工事にも携わった実績を持つ職人である。その直井氏の職人の育て方について、仕事仲間の大工・小倉実氏と左官業の磯野勇氏は次のように語っている。

磯野:機械化された時代では、なかなかほんとの職人の育て方というのはできないと思いますね。

小倉:直井さんのところでは、研げるようになるまでは3カ月でも6カ月でもずっとカンナ研がしてるんですから。

磯野:そんなもん、いくらやらしても、金儲けにならないし、ある程度の給料は払わな、あきまへんしね。それでやっぱり少しでも利益を上げるのが先になってしまいますので、もう入ったときからインパクトドライバーやエアーの釘打ち機などを使わして、建材の下地や石膏ボード貼りなど、金になる仕事をさせてます。仕事の能率の上がる方法しか教えません。そんなことですから5年たっても10年たっても一人前になれんのです。20年たったかってあきません。根本的なことが何も身についてませんから。それが直井さんのところへ3年行けば、普通なら一生涯修行しても身につかんことが身につくと思います。

それに直井さんは、今年入ったお弟子さんでも、3年、5年たった子でも、まったく隔たりなしに、どこの現場へも見学に連れて行くんですね。これがなかなかできませんですわね。(中略)

私らも若さのいたりで利益のほうばっかしに走ってしまい、若い衆に仕事の仕上がり具合を口やかましくはいいますけど、いい現場があっても若い衆をみんな連れて見学に行くようなことはなかなかできませんでしたわね。いろんな建物見させて目の保養をさせなあかんのですけどね。あそこの現場のあの家では、こういうふうなものを使っていたとか、こんな仕上げでこういう造りの家だったとか、自分の目で見ているうちに、だんだんわかってきますからね。

出典:㈱エスビービー編『「職人」伝えたい日本の"魂"』(三交社)

職人世界における以上の弟子育成の証言は、人材育成の基本が、次の2点にあることを示している。

①師匠たる指導者が、弟子の成長について人材像としての確固たる全体観(ビジョン)を鮮明に思い描いていること

②職人としての土台となる技能形成については惜しみなく時間を掛けて熟練を促し、成長への動機付けとそのきっかけ作りのために、目先の収益性を度外視してもできるだけ多様な現場経験をさせること

直井氏の師匠である著名な宮大工棟梁の西岡常一氏(故人、文化功労者)は、弟子育成について次のように語っている。

(入門後数年をかけてやらせるという「刃物研ぎ」について)……姿勢が悪くても刃は研げません。力の入れ具合が悪くてもできません。癖があったら研げません。自分の癖はわからないものです。その癖が刃物を研ぐときに出るんですな。急いでも、力を入れても研げませんのや。

そのたびに『何でや』と思いますやろ。それで考えるんですな。そして先輩のすることをよく見ますな。何とかして研ごうと思いますからな。これが頭ごなしに『こうやるんだ』と教わってもできません。手取り足取り丁寧に事細かに教わってもできませんな。

素直に、自分の癖を取って、自分で考え、工夫して、努力して初めて身につくんです。苦労して、考え考えしてやっているうちに、ふっと抜けるんですな。そして、こうやるのかと気がつくんです。こうして覚えたことは決して忘れませんで。

出典:西岡常一 著『木のいのち 木のこころ 天』(草思社)

生前の西岡氏は、内弟子はただ一人しか取ったことがなく、薬師寺金堂再建工事のような大きなプロジェクトがあるたびに全国から弟子志望者が集まってきて教えを乞うという、現代風に言えばフリーのプロジェクトマネージャーのような宮大工だった。しかしながら、このコメントからは、弟子育成に関する思想を完全に確立していたことが分かる。どうすれば、職人に熟練を促すことができるか、また熟練の技が職人としての長期的キャリア形成においてどれほどの尊い価値を持つかを知悉していた。言うまでもなく前出の直井氏は、師匠の教えを忠実に守っていたわけである。

一時期の成果主義人事の流行もあり、こうした"熟練"としての人材育成は、わが国では時代遅れになったかに見られていた。しかしながら、前回連載第5回でも見たように、ソリューション型ビジネス、プロジェクト型ビジネスへのビジネスモデル転換の流れは、あらためて人材育成における"熟練"の価値を問い掛けている。

それは、ビジネスの基盤が、ごく一部の天才的な人材のアイデアや発明に依存するのか、それとも、誰でもやる気を持ち時間を掛けて着実に取り組めば一定レベルに必ず達することができる当たり前の"成長"にあるのかという問いでもある。単に現場の定型的作業レベルの仕事のみならず、マネジメントにおいてさえも、熟練の価値があらためて高まっているのである。

その上でさらに確認すべきことは、仕事への熟練には、必ず師匠の存在、師匠と弟子との関係性が深く関係している点である。それは、単なるお手本、ロールモデルといった一面的な存在を超えて、人と人との最も深い関わり方の様相すら呈している。

3.人材育成における師弟関係の意味

教育学者の生田久美子氏は『「わざ」から知る』(東京大学出版会)という著作で、能や歌舞伎等の伝統芸能の世界に入った人々がどのようにして師匠に学び伝統的な技を継承していくかというプロセスを克明に分析している。

そこでは、師匠に入門した内弟子が技を身につけるプロセスには、三つの共通的段階が存在することが明らかにされている。

①師匠への入門と「形」としての師匠の技の模倣(とにかく、やみくもにまねる)

②模倣の繰り返しと技の区分け・分節化を通じた意味解釈と理解の深まり

③自分なりの「型」(「形」を自分の中で醸成した状態)の完成

さらに注目すべきことは、こうした外形的な習熟プロセスの背後で、暗黙的な価値へのコミットメント(強い関与の姿勢)が深まっているとされている点である。

①「没頭」という形でのコミットメント(入門した時の師匠への無条件の尊敬)

②「意味理解」という形でのコミットメントの深化

③自分なりの「型」の完成を通じ、現実社会との緊密なつながりを獲得する意味でのコミットメント

こうした三つの段階は、伝統芸能の習得原則である「守・破・離」にも対応する。

ここで確認しておくべきことは、技能の習熟には価値的なコミットメントが前提となるということであり、技能レベルの高まりは、同時に価値的なコミットメントが深化していくプロセスでもあるという点であろう。技能継承としての人材育成を考える上では、知識からスキルへというアプローチと合わせて、価値観の共有からモチベーション向上そしてコミットメントの強化へというアプローチを、並行的に推進する構想が必要なのである。

そうした人材育成の構造に、伝統的な師弟関係および育成モデルとしての徒弟制度は、実によく適合している。知識を知ること、技能を身につけることとは、私たち自身が自分なりの技能(能力)形成を通じて、現実社会との関係性を深め実感していくプロセスにほかならないからである。

4.師弟関係による人材育成としてのメンター制度

こうしたプロセスを人材育成施策として具体化していく上で、いわば現代的にコーディネートされた"徒弟制度"ともいうべきメンタリング(メンター制度)は、企業経営と密接に連携した育成活動として、より重要性を増していくものと考えている。その活用について、筆者らがサポートに携わった具体例から紹介しよう。

A社は、大手システムインテグレータである。その中核人材に、プロジェクト・マネージャー(PM)がある。近年このPM人材の育成が遅れているために、案件を受注する体制が構築できなかったり、受注した案件がうまく進まなかったりという弊害が顕著になり、成長戦略にも影を落としてきた。

そうした背景の中で、PM人材のスキルレベルを市場価値基準で認定するための社内資格認定制度が導入されたのに合わせて、徐々にではあるが人材育成へのメンタリング活用を進めている。上位人材から後継人材へのPM技能の継承促進が目的である。

専門職種に限定した社内資格認定制度の運用が進む中で、人材育成(=成長)が停滞している具体的な状況の共有も組織内で進んできた。認定審査の要はコンピテンシーレベル審査としての面接審査にあるが、審査を通過できない人材には一定の傾向が観察されていた。例えば、PMとしての多様な「知識・技術」を豊富に持っていても、その活用実績を面接官に対して、プロジェクトマネジメントの実践経験に即して明快に説明することができないのである。これは、PMとしてのトータルな"習熟"がその人材の中で進んでいないことを示している。

こうした専門人材としての未成熟状態は、メンタリング活動の中で一層明らかになる。成長の"カベ"に突き当たっている人材は、必ずといっていいほどプログラムそのもの(つまり人材育成策の進め方)に対してフラストレーションを抱く。例えば、「メンタリングの中では自分が得たいと思っていた情報や知識が思うように手に入らない」「これよりももっと有効な学習方法があるはずだ」などといった形で。ところが、客観的に観察すると、まさにそのこと自体が、その人材の育成課題そのものなのである。

学習される内容には、学習に取り組む者があらかじめ持っている問題認識に基づいて獲得しようとする情報(予定情報)と、現実の学習プロセスの中で偶然に、または創発的に獲得される情報(過剰情報)がある。人材の成長契機は、言うまでもなく過剰情報の中にあり、その獲得を通じて自己の問題認識と専門能力を再構成する手掛かりをつかむところにある。

一般に人は、自らの肝心の成長課題を素直に受け止めることがなかなかできないものである。その困難は、業績管理やKPI評価が張りめぐらされた現代の組織の中では、一層増幅される。自分の弱みを見せれば、「評価や職務アサインに悪影響があるのではないか」という不安を、誰しもが少なからず抱くからだ。

これに対してメンタリングは、メンターシップ(支援的かつ保護的なリーダーシップ)と対話("議論"ではなく、人格的関係性を前提にした生産的コミュニケーション)を通じて、そうした成長の"カベ"を取り払うことを目指す。ただ、人材育成において重要なことは、それを単にコミュニケーション充実だけにとどめることなく、メンターとの信頼関係さらには"師弟関係"への進展を通じて、「その道」へのコミットメントを強化していくことにある。

対話的な関係が確立したペアのメンティー(弟子)からは、次のようなコメントが聞かれていた。

――「PMという仕事に"こだわり"を持つということは非常に重要と感じた。スキルだけでなくメンターの考え方や姿勢を知ることができるのが大変勉強になる」

――「『こうしよう』・『こう考えている』ということをメンターから肯定してもらえたことで、PMとしての自信が生まれた」

さらに、そうした対話的関係によるメンタリングを継続したメンティーからは、次のような創発的なコメントが聞かれるようになる。

――「昨年現在のポジションに異動したが、従来のやり方に無意識のうちに従っている自分に気づくことができた。まずは『本来どうあるべきか?』を自問自答し、今後進むべき道を整理していきたい」

――「これまで『既存の条件を受け入れた上でどうするか?』ということばかりにこだわっていた。どこまでできるか分からないが、問題の原因を取り除くための努力が必要と気づいた」

このようにメンター制度は、人材育成を通じた組織における緊密なコミュニケーション文化の形成という柔らかい趣旨を超えて、ソリューション型ビジネスなど、多様で統合的な職務プロセスを担う専門人材の育成にも、着実で持続的な効果を発揮しつつある。

5.日本企業と日本経済の競争力回復へ

以上、多様な人材に仕事への"熟練"としての成長を促す活動、人材育成の現在的可能性について述べたところで、6回シリーズでお付き合いいただいた「働き方改革」シリーズを締めくくることとしたい。

本シリーズの眼目は、政府が進める労働市場改革としての「働き方改革」政策と、個別企業の労働改革の方向性の"ズレ"に着目し、企業がそのズレを埋めるべく今後行うことになる経営施策の、より優れた可能性を探ることにあった。それを通じて、企業が独自の経営を推進しながらも、日本国家レベルでの経済戦略(=デフレ克服)との軌道を一にする道を検討した。

第1回は、昨年来急速な普及の気配を見せる「副業・兼業」を取り上げ、単純な人材の引き留めとしてのリテンションではなく、"リリース"(副業・兼業導入の結果生じ得るリスクとしての優秀人材の退職等)をも含めた人材マネジメントの中に、より強固なリテンションの可能性があることを示した。

第2回では、今回の「働き方改革」法案の中で適用対象職種拡大が頓挫することとなった裁量労働制と取り上げ、ビジネスモデルと「働き方」の変化とは一体であることを示した上で、裁量労働制によって受け止めるべき働き方の変化(=ナレッジワーク等)が急速に広がっている事態への対応の必要性を指摘した。さらにその先に、長年の日本型雇用慣行(とりわけ、企業内労働市場)の弊害によって諸外国に比して遅れている人材の市場価値基準、企業横断的な基準整備の重要性を明らかにした。

第3回は過重労働規制を取り上げ、単純な規制強化ではなく、過重労働を発生させている経済原理そのものの変更を促すような法整備の必要性を、残業管理の実態に目を向ける中で提言した。

第4回は、雇用流動化を目指した労働市場改革の中で大きな位置を占める解雇規制緩和問題を取り上げ、解雇要件の緩和や金銭解決ルール等単純な法改正による雇用流動化からこぼれ落ちる問題(企業内失業者層やブラック労働従事者層等)に目を向けることの重要性を指摘した。

第5回では、企業がよって立つビジネスのいわば「辺境」としての管理・間接部門業務の効率化(長時間労働是正を含めて)を取り上げた。効率化を推進する上では、ビジネスとの連携性確保のみならず、間接部門特有の業務構造を正確に捉え、生産性向上の焦点となるプロジェクト業務へのビジネスフレームワークの導入が有効である。対顧客ビジネスと直接連動しない業務効率化にこそ、実は生産性向上策としての「働き方改革」の課題が集約されていることを示した。

世はIT革命を超えてAI(人工知能)時代へと加速度的に突き進みつつある。その中で、企業のビジネスの姿、またその仕事の在り方も激しい変化の波に洗われている。AIとこれまでの情報システム(ソフト)の根本的違いは、従来型ソフトが人間の行う仕事をサポートする機能を担うものであったのに対して、AIは思考、分析、意思決定、行動といった人間の活動全般を代行する点にある。

ちまたでは、近い将来に人間の仕事の多くがAIに取って代わられるのではないかとの漠然とした不安、危機感さえ広がっている。現に自動車の完全自動運転はほぼ実現しており、後は実用化への「詰め」を行う段階に入っている。そうなると、バスやタクシー運転の仕事が消滅するのみならず、自動車を運転するという人間の活動の消滅が到来することにもなりかねない。

そのような労働の重大な岐路において、「働き方」を問い直す意味はやはり大きい。しかしながら、それをこれまでのような狭義の労務管理改善の焼き直しに終始したのでは、生産性向上等経営改革に結びつけることはできない。日本企業が、その経済の確かな回復と共に力強い競争力を確立していく過程に、本シリーズで見た労働改革の視点を加味いただければと思う。

田添忠彦 たぞえ ただひこ
ソフィアコンサルティング株式会社 代表取締役社長
立命館大学文学部卒業。電子部品メーカー人事部、国内コンサルティング2社の取締役、パートナーを経て、2007年2月から現職。上場・中堅企業への人事労務・人材育成戦略に関わるコンサルティング実績多数。診断・戦略立案から制度運用、教育、組織改革までを一貫サポートし、戦略を重視しつつも、個別企業の実情と実務に密着した対話型コンサルティングを進める。企業、教育機関、労組連合、公共機関等での講演や、著作・専門誌での執筆実績多数。
HP:http://www.philosophia.co.jp
mail:tazoe@philosophia.co.jp

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