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HRエグゼクティブの羅針盤――企業の未来と人事の哲学 [2012.08.01]

第3回 雇用の平等とは何か

 


舞田竜宣  まいた たつのぶ HRビジネスパートナー株式会社 代表取締役/
多摩大学大学院客員教授


 双方向型でHRエグゼクティブとしての「哲学」を練るこの連載、回を重ねるごとに参加者が増えてきたのは大変ありがたい。さて、今回のテーマは雇用である。テーマは二つ。
 1 雇用のポリシーは、終身雇用であるべきか、新陳代謝であるべきか
 2 企業は正社員を増やすべきなのか、非正社員を増やすべきなのか
 この二つは根底的には一つの大きな命題について考えている。それでは、早速議論を始めよう。


問1 終身雇用か、新陳代謝か

 60歳(以上)まで勤め上げるのが普通という終身雇用の会社と、数年で人が入れ替わる平均年齢の若い会社。どちらが「良い会社」なのだろうか?

■人材育成と年功序列の観点から

 まず、終身雇用を支持する某大手企業の部長は、「うまく人材を育てるためには長期雇用が必要」と言う。
 確かに日本の企業は、技能や知識を持たない新卒を雇い、主にはOJTを通じて一人前に育てていくということをしてきた。しかし、OJTによる人材育成は時間がかかるから、一通りのことを身に付けるには相当の年月を必要とする。また、競争力の源泉となる技能は、先輩から後輩へと暗黙知的に(共通体験を通じて)伝承されてきたので、その過程にはそれこそ十年単位の月日を要するものもある。人が数年で辞めてしまう組織では、したがって、やっと一人前になったと思ったら辞められてしまうということが起こるので、社員には長く勤めてもらいたいという意見はごもっともであるといえよう。

  

 これに対して、新陳代謝の支持派には、こういう意見もある。
「新陳代謝をしなければ、労働市場の流動化が進まないので、企業は人材を調達できずに内部育成が主体となるが、それだけだと企業は活性化しない」
 つまり人材育成には長期雇用が必要というけれど、自前で人材を育てないといけないのは、終身雇用というシステムが社会的な労働市場の形成を妨げているという意見である。まさに“鶏と卵”のような循環的な因果関係ができてしまっているというのである。
 そして、それだけでは企業は活性化しない、とこの方は指摘する。「人が入れ替わることで新しい知識や技能が社内にもたらされ、それが組織を活性化し成長させる」というのである。
 この考え方を突き詰めると、新しく入ってきた社員、すなわち新入社員のほうが、先輩社員より会社にとっては役に立つ知識や技能を持っているということになる。だがこれは、「先輩のほうが後輩よりも上」という従来の価値観に真っ向から挑戦するものではないだろうか。
 米国には、「リバース・アプレンティスシップ」という言葉がある。直訳すると「逆・徒弟制度」である。先輩から後輩へ知識や技能を伝えていくという従来の人材育成スタイルを“徒弟制度”と呼ぶのであれば、先輩が後輩から知識や技能を伝授してもらうというのは、まさしく“逆・徒弟制度”といえる。
 つまり、新陳代謝型の組織では、経営学で日本型経営の特徴の一つとされる年功序列的な風土が揺さぶりを受ける。そもそも新陳代謝の活発な組織では、社員の年齢も入社時期もお互い知らないことも多いので、誰が自分より年上なのか年下なのかも分からないし、誰が誰の先輩または後輩なのかも分からないことが多いから、なおさらだ。
 それに対して終身雇用型の組織では、「X年入社組」という言い方で年次と年齢が誰にでも分かる。さらには、以下に示す「年功序列の三段論法」と筆者が名づけた習慣が根付いているところもある。年功序列の三段論法とは、先輩(年上)を「さん」づけで呼び、後輩(年下)は「君」づけで呼ぶ習慣だ。

1.A氏がB氏を「君」づけで呼び、
2.B氏がC氏を「君」づけで呼べば、
3.C氏はA氏より後輩(年下)だと分かる



 このように、日本的な職場では、先輩後輩の序列が毎日の習慣の中でも意識づけられるようになっている。
 一方、年功制については、終身雇用の支持派からも反対意見が多い。
「終身雇用を保障しながらも通常社員の賃金カーブの頂点を40歳前半に持ってくる」
「大切なのは、会社に残っている社員の働きと処遇(給与やポストなど)がマッチングしていること」
「終身雇用系の中小企業を辞めて、新陳代謝系の上場グループ企業の人事を経験しましたが、私は、終身雇用に賛成です。ただし、条件として、柔軟にポスト・賃金を下げることが可能になるように労働関係の法律を整備し、企業は年配者がそれを受け入れる社内風土を組織開発により作ることが必要と考えます」
――等々である。
 年齢や勤続年数と会社への貢献度が必ずしも比例しない現実があるのであれば、このような工夫も大切である。
 ただ、先述のような年功序列の意識づけ習慣がある職場では、脱年功が論理では分かっていても心理が邪魔してなかなかできないということがあるのではないだろうか。
 年功序列を本当になくしたければ、制度だけでなく文化を変えることが必要だろう。

■安心感と危機感

 また、終身雇用を支持する意見の中には、働く人の心に着目したものもあった。
「従業員のモチベーションは『お金』だけでなく、『雇用の安定』も図れる」
「安心な生活確保からくる、個人の成長の期待」
「会社に対する愛着」
「健全な風土になる」
――等々である。

 しかし、新陳代謝の支持派からは、これと真っ向から対立するように見える意見も出た。
「企業に必要な行動は、劇的なテコ入れです。さもないと、会社はつぶれます。(中略)すべての日本企業の存続のためには、このほうが有益です。働く人材も、適材適所であるべきだと考えます」
「個人にとって適度な緊張感を与える新陳代謝のほうが、結局はトータルでプラスなのではないか」

 安定感や安心感と、危機感や緊張感。会社としては社員にどちらを持たせるべきなのだろう?
 この問題を考えるには、視点を変える必要がある。つまり、社員にどんな感覚を持たせたいのかではなく、どう行動してもらいたいのかという視点である。
 安定感や安心感が重要というのは、社員が自己の成長と会社への貢献に専心しやすくなるからであろう。しかし、それは危機感や緊張感を持たせたい理由と同じではないだろうか。つまり両者は同じ目的のために、イソップ寓話(ぐうわ)「北風と太陽」のように正反対のアプローチを主張している。
 両者は同じ効果が期待できるが、異なるリスクをはらんでいる。安定感や安心感という“太陽”アプローチでは、ともすると気持ちが緩み、“安穏感”が組織にまん延しかねない。だから終身雇用の職場では「厳しい終身雇用」が必要で、だから成果主義が必須なのだと思われる。
 一方で、危機感や緊張感という“北風”アプローチでは、放っておくと利己的な個人主義がまん延し、風土が荒れかねない。だから新陳代謝の活発な職場では相互の「絆」が必要で、だからエンゲージメントなどの施策が組織運営のカギとなるのだと思われる。

 

■真の終身雇用は新陳代謝を起こす

 さらには、こうしたご意見もあった。
「年齢で雇用が制限されること、そのものに反対です。実力ややる気があれば、若くても高齢でも就業のチャンスは与えられるべき」
 読者もご存じのように、日本型雇用は本当の意味では“終身”雇用ではない。ほぼすべての会社に定年制があるからだ。
 日本は先進国の中でも珍しく、定年制すなわち年齢を理由とした解雇が法的に認められている国である(例えば米国では1967年に禁止)。日本は男女の雇用差別も禁止されたのは随分と遅かったが、年齢による雇用差別はいまだに合法とされている(そういう意味では、昨今世間の耳目を引いている40歳定年制などは、海外から見たら沙汰の限りと言うしかない。いま日本企業は社員の多国籍化を進めているが、外国人社員を40歳で解雇したら大変な騒ぎになるのではないだろうか。だからといって日本人だけ40歳定年にしたら、それは自国民を国籍で差別しているにほかならない)。

■終身雇用でも新陳代謝が起きている海外企業

 「定年制がなければ組織の新陳代謝が進まない」というのは間違った思い込みである。なぜなら、海外では定年制などないのに、日本よりよほど新陳代謝が起きているからだ。
 定年制がないということは、まさに終身雇用ということだ。つまり、海外では厳密には終身雇用であるのに、現実には新陳代謝が起きている。終身雇用と新陳代謝とが対立概念ではなく両立しているのである。
 それはなぜかと言えば、適者生存のルールが敷かれているからだ。日本では定年を定めることによって、適者生存どころか逆に定年までは不適格者でも会社にいられるというルールを作ってしまっている。だから中高年の処遇を下げようとするなどの苦し紛れな対症療法を考案することになる。
 定年制を廃し本当の意味で終身雇用にしてしまうと、もう適者生存にするしかあるまい。そして、そうなれば年齢を重ねても会社にいられる社員というのは、まさに“強者(つわもの)”ということになる。高齢社員は若手から、「あの年齢で会社にいられるのはすごい」と見られることになる。中高年は“会社のお荷物”と見られるのが常識となっている日本の現状とは、見方が真逆になるのだ。
 大変残念ながら、日本の組織では高齢者が尊敬されることは少ないのが現実だと思う。しかし、われわれはこれから未曽有の高齢化社会を迎えるのである。だから今こそ、ここで思い切った大転換をすべきなのではないだろうか。

 

問2 正規社員か、非正規社員か

 それでは次に、雇用の問題を正社員と非正社員という図式で見た場合にはどうか。これからの企業は、どちらを増やすべきなのか。

■「正社員を増やすべき」という回答が多数

 問1では、終身雇用派と新陳代謝派はほぼ同数だったのが、この問2に対しては圧倒的に「正社員を増やすべき」という回答が多かった。ついこの間までは正社員をいかに減らし、非正社員を増やすかに腐心していた各社が、今はまったく逆の考え方をしているのが面白い。
 正社員を増やすべきという方は、例えばこのような主張をしている。
「安定雇用は企業の社会的責任からも必要」
「社会福祉、経済の安定を図っていくためには、基本的には可能な限り正社員としての受け皿を準備することが望ましい」
「非正社員を増やすことは、その地位や就業の条件について、社会全体のシステムが現在のままでは反対です」
「現在の非正規社員は人件費(コスト)ダウンおよび経営の調整として利用している企業が大半と思われる」
 これは社会的倫理の観点から、非正社員の不安定な立場は問題であると考える意見といってよいだろう。
 雇用の安定は社会の安定を支える重要な要素である。だから企業は雇用を確保できるよう最大限の努力を払わなければならない。
 だが、企業の存続自体を危うくしても雇用を守るべきなのか、という古典的な問いに対して私たちはどう答えたらよいのだろう? それに現代では、日本でもリストラが普通に行われるようになり、正社員でいることはもはや必ずしも雇用を保障するものではなくなっている。



 また、次のような主張もある。
「正社員という雇用形態は安心して働くために必要なものでもある」
「雇用の安心感がないと、良い仕事はできない」
「正社員として雇用するほうが、雇用される側にとってもいいし、責任ある仕事も任せていける」
 これは、正社員として雇用するほうが働く人のコミットメントが高まるので、会社にとってよいとする、人事戦略的な意見である。
 安心感というのは個人が生きる上では大切な価値観である。だが、企業経営上は安心感イコール好業績とは必ずしもいえないことは、問1でも考えたとおりだ。
 それに、プロ野球やサッカーの世界を見ると、選手たちには雇用の安心感などみじんもないが、しかしチームの勝利に貢献しようと最大限の力を発揮する。雇用の安心感がないと良い仕事はできないという理論では、この現象は説明ができないのではないだろうか。
 一方、非正社員を増やすべきという方々の主張は、例えばこうだ。
「個人の価値観の多様化で、人が働く環境は単一の枠組みではくくれなくなってきた。現状、非正社員は身分が不安定との印象が強いが、時を経てその在り方も整理されてくると、社会的な認知度も高まっていくのではないか。」
 これは、働く人のニーズやスタイルの多様化を重視した考え方だ。
 また、社会的倫理観から正社員を増やすべきという方も、必ずしも今の正社員の在り方がよいと思っているわけではなく、次のような意見もある。
「現行の労働法では、正社員が保護されすぎであり、会社側は、意欲や生産性のないという理由だけで社員を退職させることはほぼ不可能である。これが、そもそもの元凶と考えます」
 正社員の在り方もこれから変わっていくべきだし、実際に変わっていくだろう。そうなれば、正社員も非正社員もあまり大きく違わなくなるのではないか、という見方と思われる。
 そもそも、「正社員、非正社員という区分自体がナンセンスで、それらをひとくくりにして、人材としての質的レベル、人材の任せる職務と企業の戦略との関係性の深さによって、合理的かつ積極的な区別を行うべきだと思います」
という面白い見方もあった。

■「正社員」の定義と解雇法制

 ここで、正社員とは何か? について考えてみたい。
 正社員とは、フルタイム勤務の社員ではない。フルタイム勤務であれば契約社員にもそういう人はいるし、フルタイム勤務をしない正社員だって存在する。勤務時間は就業規則によってどうとでもなるので(上限は法律で定められているが)、それをもって正規、非正規の区別にはならない。
 読者もご存じのとおり、正社員とは、雇用主と期間の定めのない(無期)労働契約を交わしている者のことである。反対に有期契約を結んでいる者は、勤務形態にかかわらず非正社員ということになる。
 有期雇用であれば雇い止めがきくが、正社員の解雇は無期契約の途中解約ということになるので、要件が厳しく認められにくい。定年まで雇いますという契約を交わしておきながら、途中で辞めてくれというのだから、それは難しいに決まっている。
 だが明文化された法律上(労働基準法20条)では、使用者が労働者を解雇する場合には、30日前に予告するか30日分の平均賃金(解雇予告手当)の支払いが必要とされているだけである。労働法そのものは欧米諸国と比べても日本がそれほど大きく異なるものではない。だからかつての外資系企業の日本人事は、本社から「日本の法律にはこう書いてあるのに、なぜ解雇できないのか?」と質問され、答えるのに大変苦労したものだ。
 それでは、なぜ日本では解雇が事実上できないというのが社会通念としてあり、欧米では(一部の社会主義的な国を除き)解雇はできるとされているのだろうか?
 話の焦点を絞るために確認をすると、日本でも年齢を理由とした解雇(すなわち定年制)や、業績悪化を理由とした解雇すなわち整理解雇は、可能であるし実行されている。だが、能力を理由とした解雇というのが「できない」。これが欧米では理解不能なのである。
 能力の立証責任など表面的な手続き論はともあれ、ここには社員と会社との関係についての哲学的問題がある。
 日本の企業というのは、ゲマインシャフトつまり生活共同体なのである。すなわち、「できる人もできない人もいるけれど、縁あって同じ会社に入ったのだから、仲良く一緒に年寄りになるまで暮らしましょうや」という思想の下に組織が成り立っている。だから能力では解雇せず、年齢で解雇するのである。
 一方で、欧米企業はゲゼルシャフトつまり利益共同体である。すなわち、「社員は会社の役に立つべきであり、役に立たない人は皆に迷惑をかけるからお引き取り願いましょう」という思想の下に組織ができている。だから能力のある人は年齢にかかわらず雇用されるし、能力が要求水準に満たない人は辞めるのが当然とされているのである。



 近年の雇用を巡る議論の根底には、生活共同体 vs. 利益共同体という図式がある。前者によって考える人は、「安心できなければ良い仕事はできない」と言い、後者によって考える人は、「良い仕事のできない人を安心させてはいけない」と言う。
 問1で、真の終身雇用は組織の新陳代謝を促すと書いたが、それは会社が純粋な利益共同体になったときのことを言っている。こうなった暁には、もう正社員のほうが安定しているとか、賃金が高いとかいう話はなくなる。10年後もその会社にいられるかどうかは、ひたすら本人次第ということになるし、賃金は同一労働であれば同一賃金である以外にはあり得なくなる。

 これからの日本企業は、生活共同体であるべきなのか、利益共同体となるべきなのか?
 近年の厳しい競争環境の中では、後者に分があるように見える。だが、それでは、役に立たなくなった人は本当に会社にいてはいけないのだろうか?
 会社組織とは何なのか? 社員とは何なのか? 深く考える必要があるだろう。


【次回テーマ: ダイバーシティ】
 次回のテーマは「ダイバーシティ」について、読者の皆さまのご見識を問いたい。

問1 アファーマティブ・アクションは是か非か
 ダイバーシティというテーマでまず上がってくるのは、女性管理職比率の向上だろう。どの国際的な調査を見ても、日本は多くの国の後塵(こうじん)を拝している。
 ならば、女性管理職を増やすために、成績が同じなら男性より女性を早く(多く)昇進させるというアファーマティブ・アクションを入れるべきなのか? それとも自然に任せるのがよいのか?
 男性読者だけでなく、ぜひ女性読者からのご意見もお聞きしたい。

問2 育メンの処遇
 育児休業をとって育児に励む男性、いわゆる「育メン」が増え、注目されている。男は仕事、女は家庭という従来の価値観を崩す時代の旗手である彼らの処遇はどう考えるべきか?
 例えば、1年間の育児休業をとって職場復帰した男性がいたとする。彼を、他の同期と同じタイミングで昇級・昇格させるべきなのだろうか。他の同期は1年余計に会社の仕事をしてきたのだから、普通なら経験や成果の蓄積に差が生じているはずである。ならば、その差を昇進に反映させるべきなのだろうか?

 
   あなたのご意見をお寄せください
    抽選で50名様に図書カードをプレゼントいたします。

 (問1) アファーマティブ・アクションは是か非か 
 (問2) 育メンの処遇 

■上記の問いについて、皆様からのご意見を募集しております。下記にアンケートフォームを
   ご用意していますので、設問に添ってお答えをお願いいたします

  アンケートはこちらから

■ご意見募集は8月21日(火)17時にて締め切りとさせていただきます
■お寄せいただいたご意見は、本連載次回の内容・構成に反映させていただくほか、
   「読者からのご意見」として本編で引用・紹介させていただく場合がございます
   (その場合は、社名・役職・個人名等は一切表記いたしません)

 

【著者紹介】
舞田竜宣 まいた たつのぶ
HRビジネスパートナー株式会社 代表取締役/多摩大学大学院客員教授
東京大学経済学部卒業。組織行動変革の専門コンサルタント会社を経て、マーサーおよびヒューイット・アソシエイツ(現・エーオンヒューイットジャパン)でグローバルな人事・組織コンサルティングを行う。ヒューイット・アソシエイツ日本法人社長などを経て現職。著書に『行動分析学で社員のやる気を引き出す技術』(日本経済新聞出版社)『社員が惚れる会社のつくり方』(日本実業出版社)、『行動分析学マネジメント』(日本経済新聞出版社)、『10年後の人事』(日本経団連出版)、『18歳から読む就「勝」本』(C&R研究所、共著)など、監修書籍として『人事労務用語辞典[第7版]』(日本経団連出版)がある。

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