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セミナー、イベントレポート
Learning bar@Todai 2010
[2010.12.06]

今、人材開発分野で一番注目度の高いワークショップ!―Learning bar@Todai 2010レポート①


東大・中原淳×サイバーエージェント・曽山哲人
「成長するしかけを会社に創る!」 〜経営成果につながる人材マネジメントのあり方とは?

2010年9月29日(取材・文=和田東子)

企業内教育の全体像をわかりやすく示した『企業内人材育成入門』が話題となり、筆頭執筆者で編者の中原 淳先生(東京大学准教授)が、人事人材開発分野に登場したのは、約5年前のこと。先進的なツールを駆使した積極的な提言の数々に加え、いつも笑顔を絶やさない姿勢もあって、専門誌はもちろん一般ビジネス誌でも注目のキーパーソンとなりました。なかでも中原先生の活動としてインパクトがあったのは、今回紹介する「Learnig bar」(ラーニングバー)です。

■「対話から生まれる学び」を実践する場

Learnig bar」は中原先生が主催するワークショップです。中原先生は仕事の中で学びを深めていく「ワークプレイスラーニング」を提唱しており、その公開実践の場として、ほぼ毎月1回のペースで開催されています。

Learnig barの最大の特徴は、「参加型」であること。スピーカーの講演に加え、参加者同士のディスカッションタイムが設けられています。30分の講演を聴いて、10分から15分ほどディスカッション。休憩をはさんで後半戦。やはり30分講演を聴いたところで、再び参加者同士でディスカッションを行います。

赤く色づいた紅葉をくぐって会場へ

1人で初めて参加する人が半数以上おり、ほとんどの人が初対面。ところがLearnig barでは、仕事も業種も役割もまったく異なる者同士が、すぐに信頼関係を築き、かみ合った意見交換を行っています。そこにいるだれもが名刺交換から始めていることを考えれば、これは驚くべきことです。

■参加者を夢中にさせるしかけ

このようなディスカッションを成立させるためには、もちろん意図された「しかけ」が存在します。

1つはマインドセットです。開催の挨拶として中原先生は、毎回、次のような呼び掛けを行います。

「この会は『聞いて、聞いて、聞いて、帰る』といった会ではありません。『聞いて、考えて、対話して、気づく』。こんな会です。今日もさまざまな方がいらっしゃっています。対話を楽しんでください。皆さん名刺交換は済んでいますよね……」(中原先生)

 

東京大学 大学総合教育研究センター 准教授 中原 淳さん

もう一つは明確な問題提起です。講演の前に「なぜ今日、このスピーカーなのか」についての説明を通じて、問題提起がなされます。例えば、9月29日のLearnig barのテーマは、「成長するしかけを会社に創る!」でした。

「どの企業でも『挑戦してください』とよく言います。でも実は『挑戦してください。でも失敗しないようにね。失敗したら自分で責任とってね』というダブルバインドのメッセージが出されていないでしょうか。それで挑戦できるのでしょうか」(中原先生)

このような問題提起から、株式会社サイバーエージェント 人事本部長の曽山哲人さんが、「成長するしかけを創る~『挑戦』と『安心』のあいだで」と題するプレゼンを行うことが紹介されます。同社はAmebaブログ(アメブロ)を運営する“ベンチャー企業の旗手”であり、近年では「働きがいのある会社」にも選出されたことで注目されています。

「挑戦」と「安心」を同時に成立させるという難しい課題に、いかに同社が取り組んできたのか。中原先生の問い掛けが、参加者の関心を自然に講演のテーマに導いていきます。

ディスカッションタイムにも工夫があります。
今回のLearnig barでは「ゆるゆるネットワーキング」が行われました。方法は簡単。受付時に参加者は大きめのフセンが渡されます。フセンには色がついており、その色分けに従って4つのグループに分かれて、ディスカッションを行うのです。

新趣向「ゆるゆるネットワーキング」が生む、ゆるやかなつながり

フセンには当日のテーマに沿った「お題」について、自分なりに短いコメントを書くことになっています。それを胸に貼り、ディスカッションのきっかけにするのです。ちなみに今回の「お題」は「自分にとって相反するもの」。曽山さんの講演、「『挑戦』と『安心』のあいだ」からとったものです。

■離職率30%の組織は、いかにして再生したのか

さて、スピーカーの曽山さんは、今年『サイバーエージェント流 成長するしかけ』(日本実業出版社)という本を出版し注目を集めています。この本には創業時20人だった同社が、約12年間で2000人にまで増加する中で経験した、さまざまな問題やその問題を克服するための試行錯誤が描かれています。その軌跡は、人材マネジメントの成熟の軌跡でもあります。

株式会社サイバーエージェント 人事本部長 曽山哲人さん

創業3年目の2000年にマザーズに上場するなど急速に成長したサイバーエージェント。上場直後にITバブルが崩壊し、業績は上がっているのに世間から叩かれる“苦しい日”が続いたところから、曽山さんの講演はスタートしました。

「メディア等で厳しい報道が続き、売上げは伸びているのに社内の雰囲気は悪化。会社の売上げ上昇と比例するかのように、人がどんどん辞めていきました。当時の離職率は30%くらい。毎週月曜日に十数人が入社して、水曜日になると半数くらいが来なくなってしまうのです。

当時、社内は矛盾だらけでした。全員がダメなのではなく、一部に、僕自身もそうでしたが、ものすごく仕事を楽しんでいる社員もいれば、一方でまったくついてこれない社員もいました。生え抜きの社員と中途社員との摩擦もありました。

このような組織を立て直すために、ビジョンの制定と人事の強化が決定されたのが2003年です。役員全員で1泊2日の合宿を初めて行い、今後の方向について話し合ったのです。この話し合いの後、社内の議論を経て『21世紀を代表する企業を創る』というビジョンが決定し、さらにマキシムズ(価値観)ミッションステートメント(行動規範)を順次策定してきました」(曽山さん)

※9月29日のLearnig barについてのフツサラ(hutusara)さんの「まとめTweet」→http://togetter.com/li/54955 (当日のケータリングの画像もあり)
※Learnig bar応募方法などについて→http://www.nakahara-lab.net/learningbar.html
※Leanig barについての紹介ビデオ→http://www.youtube.com/user/nakaharalab#p/a/u/0/KX8bJ4o3Q8g


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