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セミナー、イベントレポート
Leadership Strategy 2010
[2010.10.12]

個人よりもチームで、成長する組織を目指すテルモの挑戦(1/2)【注目セミナーレポート】


テルモ/Leadership Strategy2010(ジンジュール編集部セミナーレポート 1/2)
体温計、血圧計といった家庭用医療器具から、注射器、血液バッグ、人工心肺システムといった医療機器までを取り扱い、世界160カ国以上に商品の供給を行っているテルモでは、一人ひとりが自ら成長し、挑戦する風土づくりにチャレンジしています。

■プライドによる風土改革

テルモでは、2009年7月からチームによる成果創出の取り組みを進めています。同社ではチームのことを“プライド”と呼びます。

同社では以前、社員個々が上司と目標を確認し、年度の計画を立てて達成するという個人主体の目標管理制度を運用していました。しかし、そうした中でチーム意識が希薄化したり、同じチーム内での協力が乏しかったりと、仕事が縦割り、細分化、専門化したことの弊害がみられるようになってきました。

個人成果主義の弊害

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そこで個人主義、部分最適の傾向が強くなっていた組織の在り方を見直すための施策が、今回紹介する“プライド”という仕組みです。

プライドには、以下の2つの意味を込めています
・お互いに協力して成果を出せる集団
・一員として誇りを持てる組織
実はプライドというのは、“誇り”という意味のほかに、ライオンの群れという意味があります。ライオンは、いくつかの家族が集まって群れを形成し、育児や狩りを協力しながら行います。そうした意味からプライドと命名とのことです。

冨田 剛氏

テルモ株式会社 執行役員・人事部長 冨田 剛氏

■プライドのねらい

プライドは、単に組織のくくり方や名称を変えたという単純なものではなく、挑戦する風土づくりを推進していくための仕掛けです。

(1)仕事はミッションありきで、縦横無尽に編成

まず、仕事というのは組織ありきではなくて、ミッションありきという原点に立ち返って、我々は何のために存在しているのかを徹底的に議論し、ミッションのために必要な組織の在り方として縦横無尽なプライドの編成を可能にしました。

(2)人材は全社で活用、若手の活躍の場を拡大

人の活用では、縦割り組織や決まった部門で人を抱え込むと、どうしても一人の能力がそこで完結してしまい、活躍の場が限定されて全社的に活かされないことから、能力のある人は、全社的に活用するという方針の下に、若手をもっと活用し、活躍の場を増やすことにしました。

(3)全社最適の総力戦

それまでの個人主義、部分最適の弊害から、全社目標よりも部門目標、部門目標よりも個人目標という傾向になっていたものを「全社最適・総力戦」をテーマに、全社、部門、個人のベクトルを全部一致させることを全社として推進していくことにしました。

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■従来の枠組みにとらわれない柔軟な組織と人材育成

組織としてしっかり成果を出していくことがプライドのコンセプトです。成果を出すという意味では、異質なものを融合させることで新しい価値が生まれるので、さまざまなミッションの下に、さまざまな部門からいろいろ社員を集めてプライドを編成できるようにしています。

また、リーダーは役職にかかわらず、できる社員に任せることにしました。例えば、あるプライドのミッションに若い人が向いているのであれば、若い人がリーダーを務めることもあります。

こうした取り組みによって若手リーダーの育成につなげていくのです。リーダーをどうやって育成するかは、とにかく“任せて、やらせる”ことから進めています。


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