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プロが語る 成果を上げる社員の条件【佐藤文男】
日本マイクロソフト 四方ゆかりさん編
[2011.05.26]

日本マイクロソフト 四方ゆかりさんが語る“デキる社員”の条件~組織のメンバーは、上司に自分とは異なる付加価値を求める。それをきちんと証明し、納得してもらわなくてはならない(3/3)


各分野のプロが語る 成果を上げる社員の条件(21)

四方ゆかりさん

(日本マイクロソフト株式会社 執行役 人事本部長)

※肩書きは掲載当時のもの

インタビュアー:佐藤文男(佐藤人材・サーチ株式会社 代表取締役)
文:千葉はるか(パンクロ)

各分野で活躍されている10人の方にご登場いただき、“デキる社員”にはどんな思考、行動様式が求められるのかに迫る本シリーズ。第7回のゲストは、日本マイクロソフト株式会社 執行役 人事本部長の四方ゆかりさんです。
最終回である今回は、若くして企業に置ける要職を歴任してきた四方さんに、マネジメントで心がけていること、そして女性として第一線で活躍し続けるための考え方について語っていただきました。

組織のメンバーは、上司に自分とは異なる付加価値を求める。それをきちんと証明し、納得してもらわなくてはならない

-若くして人事部門長や執行役員など責任ある役職を歴任されています。年上の部下を持つことも多かったのではないかと思いますが、マネジメントで苦労されたことや大事にしていたお考えを教えてください。

これまで年齢や性別がさまざまで外国人も含む多様な組織をマネジメントしてきましたし、GE Japan時代にグループ会社で人事本部長を務めてGE横河メディカルへ戻った際は、元同僚が部下になったこともありました。様々な立場の部下を持ち、時にやりにくい面があったのは確かですね。

四方ゆかりさん (日本マイクロソフト株式会社 執行役 人事本部長)

ただ、メンバーの構成を問わずどんな組織をマネジメントするにしても、最初が一番つらいものなのです。それは、まず「リーダーとしての役割を担える人だ」ということを示し、納得してもらわなくてはならないからです。組織のメンバーは、上司に自分とは異なる付加価値を求めます。それをきちんと証明するのはなかなか大変です。でも、一度リーダーとして付加価値を持っていることを証明し納得してもらえれば、たとえ年上の部下がいても組織はきちんと機能するものだと思います。

もう一つ、マネジメントにおいて大切なのは、上司、部下という関係がお互いの「役割」であると考えること。仕事上、果たすべき役割が違うだけで、仕事を離れればそれぞれの立場は関係ありません。それぞれが自分の役割を全うしようと考えられればいいのです。

この点、私は、自分が全うすべき上司としての役割が2つあると考えていました。1つは、物事を決定すること。もちろん、その決定に対してきちんと責任を負う必要があります。もう1つは、チームのメンバーがよい仕事をするための環境を整えることです。メンバーが気持ちよく仕事をすることができれば、組織としてのパフォーマンスは上がります。組織全体で上げた成果が上司の成果になるわけですから、組織をあずかる立場として、部下が成果を上げられるよう環境を整備することが重要です。

女性であるため「自分は不利だ」と感じている方は、「自分がマイナーである」という状態を武器に変えてみては

-今ほど女性の社会進出が進んでいなかった時代から、ずっと第一線でご活躍されています。女性ということで苦労されたことはありませんでしたか?

私自身は、最初の転職以降、自分が女性であることを不利に感じたことは一度もありません。「得だったな」と思ったことしかないと言ってもいいかもしれません。女性で「自分は不利だ」と感じている方には、「自分がマイナーである」という状態を武器に変えましょう、とアドバイスしたいですね。男性社会の中に1人だけ女性がいると、それだけで目立ちます。発想を変えれば、男性よりチャンスを多く得ることもできるはずです。

もっとも、私が女性であることを不利に感じなかったのは、常に「自分にも上司を選ぶ権利がある」と考えて進む道を選んできたからだと思います。「女性だから」というような発想をする人とは、働きたくありません。ですから、転職する際も自分の上司になる人を見て決めてきました。女性だということで嫌な思いをしていないのは、偶然ではなく、自分の選択の結果だと思っています。女性は、こういった視点で仕事や会社を選ぶことも必要でしょう。

「できる社員」を目指すために大切なのは、「規模」と「時間」という2つの軸で想像力を働かせること

佐藤文男さん(佐藤人材・サーチ株式会社 代表取締役)

大切なのは、「規模」と「時間」という2つの軸で想像力を働かせることです。

「規模」の軸で想像力を持つというのは、「上司ならどうするか」と考えてみることです。上司がどのように物事を判断し部下に指示をだしているのかをよく観察して、上司の目線で仕事をしてみましょう。「上司の目に自分の仕事ぶりはどう見えるだろうか」「まだ足りない部分があるな」というように、自分を客観視できるようになり、自ずと仕事のレベルが上がっていくと思います。また、常に上司の目線を意識しておくと、自分が組織をマネジメントするポジションに立ったときのシミュレーションもできます。そういった視点を持っている人はマネジャーに抜てきされる可能性が高くなるといえますし、いざ抜てきされてもシミュレーションはしてあるのですから、初日からある程度のレベルで仕事ができるはずです。

「時間」の軸で想像するというのは、明日しなければならない仕事や1週間後の締め切りだけでなく、3カ月先、半年先、1年先に「自分がどうなっていなければならないか」をイメージすることです。そうやってイメージした未来の自分の姿に向かって「今、何をなすべきか」と考えてください。この視点を持って仕事に臨めば、3カ月後、半年後、1年後に「本来できなくてはならないことが、まだできない」という事態を防ぐことができます。長期的な目標を持てば、目の前にある仕事でもより成果を上げることができるようになると思いますよ。

profile  四方ゆかりさん(日本マイクロソフト株式会社 執行役 人事本部長)
1964年生まれ。1987年に東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科を卒業し日商岩井(現双日)に新卒入社。半年後、GE Japanに転職する。1988年、GE医療機器事業アジア部門に異動し、GEと横河電機が合弁により設立した横河メディカルシステム(現GEヘルスケア・ジャパン)へ出向。マーケティング本部を経て1992年に人事部門に異動し、Global Training Programを担当。翌年より2年にわたりGEの人事リーダーシッププログラムに参加し、米国本社勤務を経験。1998年よりGEキャピタルカーリース部門人事総務部長を務め、後にM&AによりGEフリートサービス人事総務部長となる。2001年にGE横河メディカルシステム取締役人事部門長就任。2003年、AIGグループのAIU保険会社に転職し人事担当執行役員となる。2006年2月にマイクロソフト(現日本マイクロソフト)に入社し、現職。

profile 佐藤文男(佐藤人材・サーチ株式会社 代表取締役)
一橋大学法学部を卒業後、総合商社、外資系証券会社、メーカーといった異業種においてキャリアを積み1997年に人材サーチ(ヘッドハンティング)ビジネスへ。2003年に佐藤人材・サーチを設立。
著書は共著1冊を含め転職に関する本を12冊出版。 主な著書に『40歳からの転職術」(日経BP社)、『ヘッドハンティング・バイブル』『転職後、いい仕事ができる人の条件』(共に経済界刊)。今年3月に『転職のバイブル2012年版』を経済界より出版。
佐藤人材・サーチ ホームページ: http://www.sato-jinzai.com/


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